Com perfis distintos, Marcelo Apovian e Fátima Marques acumulam grande bagagem em empresas de serviços profissionais e em consultorias de Recrutamento e Desenvolvimento.

Um conselho bem estruturado e diverso é fundamental para garantir o crescimento sustentável de uma empresa. Ter cabeças pensantes com bagagens diversas está abrindo um novo horizonte para a atuação desses grupos, em busca da eficiência organizacional e a criação de ambientes mais inovadores. 

Seguindo essa premissa, diante dos desafios do mercado atual na busca por maior eficiência organizacional, a EXEC, empresa especializada em seleção e desenvolvimento de altos executivos e conselheiros, anuncia a chegada de Marcelo Apovian e Fátima Marques para compor seu board.

Segundo André Freire, Sócio-Diretor da EXEC, a chegada dos dois novos conselheiros, que acumulam grandes bagagens no mercado de RH, reforça a busca da empresa pela evolução contínua. “Em um cenário no qual a adaptação é algo constante, ter profissionais diversos, que conheçam a dinâmica de uma sociedade de serviços profissionais em crescimento no conselho ajuda a criar um ambiente voltado para a inovação e alcançar a excelência nas decisões estratégicas de forma mais rápida”.

Regras do jogo

Marcelo Apovian conta que “caiu” no mundo do RH por acaso. Campeão brasileiro de esqui na neve, ele aprendeu desde cedo a colocar em prática no universo profissional características como resiliência, determinação e foco, algo que garantiu vitórias para ele no ambiente esportivo.

Sua vivência é plural. Após encerrar a carreira de esportista profissional, que lhe rendeu participação nas Olimpíadas de 1992 e 1998, seguiu correndo maratonas, mas vestiu a roupa de executivo em paralelo. Trabalhou durante cinco anos na Lucent Technologies, depois abriu uma empresa de conteúdo para internet e depois chegou à consultoria Michael Page.

Por lá, Marcelo iniciou sua trajetória como consultor, depois passou um tempo na Argentina abrindo o escritório da empresa no país e ao retornar  ao Brasil, ficou  incumbido  de expandir a marca para a América Latina. Em 2016, foi o responsável por trazer a Signium, empresa americana de Executive Search, ao  Brasil. Em 2022 decidiu que era momento de empreender em outro mercado e fundou a BOBE Educação, cujo foco é voltado para educação  sobre  carreira, empregabilidade e performance. Recentemente escreveu o livro Muito Acima da Média, best seller, que trata sobre alta performance e decidiu ampliar seu trabalho de conselheiro de empresas ao passar a fazer parte da EXEC.

Em relação a essa nova atribuição, Marcelo diz que se sente orgulhoso por fazer parte da maior empresa de recrutamento 100% brasileira. “Eu sempre olhei a EXEC como um case de sucesso no mercado. Meu objetivo agora é contribuir com o mercado de search, porém sob um outro ângulo,”, diz. Ele ainda se divide no papel de marido e pai de três filhos.

Jornada plural

A vida profissional de Fátima Marques começou aos 16 anos. Desde cedo desenvolveu garra, responsabilidade, flexibilidade e habilidade de se relacionar com pessoas, características fundamentais para o seu crescimento. Desempenhou papéis chave em empresas renomadas incluindo Philips, Black&Decker, Gatorade (PepsiCo) e Hay Group/ Korny Ferry.

Formada em Psicologia, teve na Philips um campo fértil para ampliar os seus conhecimentos em desenvolvimento organizacional, pessoas e lideranças. Sempre determinada e polivalente, no início de carreira dividia o seu tempo entre o consultório, recentemente montado, e o seu papel no RH da multinacional. Em pouco tempo ficou claro que o ambiente corporativo proporcionava maior espaço de aprendizado e realização. “Essa vivência foi uma grande escola para mim. Aprendi muito em termos de organização e liderança”.

Teve o seu primeiro papel de liderança na B&D onde foi convidada a reestruturar a área de desenvolvimento organizacional e, ao mesmo tempo, trazer para o Brasil o projeto internacional de Qualidade Total da empresa. Sempre atenta às oportunidades de continuar evoluindo, aceitou um novo convite, desta vez, para estruturar o RH da então recém-criada divisão de bebidas da Quaker Oats – Gatorade (PepsiCo), onde vivenciou o valor de um RH realmente estratégico.

“Estar abaixo de mais de um chapéu e atuar com foco estratégico, me trouxe muito traquejo profissional”, ressalta.

Após conhecer o Hay Group Management Consulting, durante um projeto de reorganização e desenvolvimento de pessoas para Gatorade, Fátima foi atraída pela consultoria e decidiu fazer um movimento determinante de carreira que a levou a trilhar caminhos inesperados. Desenvolveu o senso de empreendedora, tornando-se sócia e investidora da empresa em 2004, ocupando vários cargos de liderança, incluindo CEO do Brasil, América Latina e membro do Global Leadership Committee.

Após a venda do Hay Group para a Korn Ferry em 2015, Fátima permaneceu na empresa como sócia até 2017. Desde então ela se preparou como Coach de Executivos pela Columbia University NYC e conselheira pelo IBGC e mais recentemente pelo INSEAD Fountainbleau.  Atualmente, além do conselho da EXEC, ela é investidora, conselheira e lidera o comitê de pessoas da AGROTOOLS. Além disso ela é voluntária no Comitê de pessoas das Aldeias Infantis SOS.

Fátima vê a sua participação no conselho da EXEC como uma oportunidade de utilizar os seus conhecimentos para a evolução da empresa e, ao mesmo tempo, se manter conectada ao universo corporativo.  “É uma satisfação poder trazer a bagagem profissional que eu adquiri e ao mesmo tempo arejar meus conhecimentos, além de me manter conectada com esse universo corporativo que eu gosto muito. A EXEC é uma empresa que vem se destacando no mercado brasileiro, liderada por profissionais competentes, com um ambiente positivo que reforça uma cultura de crescimento e trabalho em equipe”, conclui.

Para especialista, é preciso ter inteligência emocional e cuidado para encarar os desafios de receber uma notícia inesperada ou comunicar novos rumos

Um dos momentos mais delicados da vida de um profissional é quando ele é demitido – ou pede demissão, dependendo do contexto – de uma empresa. Os fatores são diversos: na demissão, envolvem desde problemas como falta de produtividade e comprometimento, ausência de alinhamento com a cultura da empresa e até mesmo divergências com a liderança direta. De acordo com um estudo feito pelo Gartner, 30% dos colaboradores pedem demissão por causa do chefe e 20% buscam um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Segundo Marcus Giorgi, sócio da EXEC, empresa especializada na seleção e desenvolvimento de lideranças, um desligamento ou pedido de demissão nunca é uma situação corriqueira e fácil. “Quando um colaborador é desligado, geralmente essa notícia pega a pessoa de surpresa, por mais que existam indícios de que a empresa não vai bem ou que ele perceba um clima desfavorável, seja na área onde ele atua ou pelo comportamento distante. Ser, de fato, desligado gera um clima de tristeza e autorreflexão”.

Giorgi destaca que a solicitação pelo desligamento não ocorre de uma hora para outra na cabeça do profissional, esteja ele insatisfeito ou desmotivado, seja pelo ambiente de trabalho, por não se sentir valorizado, entre outros fatores. E alerta sobre a importância de deixar a empresa atual pela porta da frente. “Normalmente o pedido de demissão vem quando há uma outra proposta de trabalho já engatilhada. Mesmo que haja a mudança, é fundamental fazer essa ‘saída’ ocorrer sem nenhum desgaste, pois amanhã o colaborador pode estar de volta e qualquer atitude inadequada pode pesar no futuro”.

– Desafios e cuidados

Para tornar ambas as situações – tanto ser desligado como pedir a demissão – algo que não prejudique a carreira profissional, o sócio da EXEC aponta que é importante tentar buscar as causas, no caso do desligamento, e seguir a hierarquia na hora de fazer a comunicação sobre a decisão de deixar a companhia. “No caso de o colaborador ser desligado, é importante tentar entender o porquê de tal decisão, para que ele tenha um feedback realista sobre as verdadeiras razões disso. E se ele decide sair da empresa, a decisão deve ser comunicada, em primeiro lugar, para o seu gestor direto, por uma questão de respeito”.

Marcus ressalta que é importante manter uma postura polida e educada nas duas situações. “Ao receber uma notícia dessas do RH, é preciso manter a calma e o equilíbrio, evitando uma reação impulsiva e emocional, por mais dolorido que seja o momento, no qual nos sentimos excluídos. Um comportamento educado e civilizado servirá, de alguma forma, como uma futura referência profissional. Além disso, ele diz muito sobre sua resiliência e racionalidade”.

Na hora de conversar com o gestor sobre o novo caminho a ser trilhado, Giorgi enfatiza que o aconselhável é expor, de maneira objetiva, os principais motivos que levaram o profissional a tomar essa decisão, seja ligada a motivos financeiros ou pelo desejo de viver novas experiências em sua carreira.

Uma das situações que os colaboradores se deparam na hora de comunicar a sua decisão é ser surpreendido por uma contraproposta para ficar na empresa. No entanto, o sócio da EXEC não vislumbra esse tipo de atitude com bons olhos. “Se a oferta para ficar acontece justamente no pedido de demissão questiona-se o porquê dessa promoção ou aumento de salário não ter  acontecido antes. Particularmente, acho muito ruim o colaborador voltar atrás quando aceita uma nova proposta por ter sido seduzido por uma promessa de ganhar mais ou as coisas melhorarem. Isso denigre a imagem do profissional perante o futuro empregador e o mercado. Ele entra numa “blacklist”.

– Dicas para ajudar a lidar com a demissão e planejar os próximos passos

Após viver essas situações, Marcus – que veio do mundo corporativo e também já passou por esses momentos desafiadores ao longo de sua jornada profissional – ressalta que é preciso ter cuidado na hora de reportar os motivos pelos quais houve o desligamento da empresa anterior. A verdade é sempre o melhor caminho, segundo ele. “As justificativas podem envolver desde a falta de identificação com a função desempenhada, de alinhamento com a cultura organizacional e com a gestão, entre outros. O importante é não esconder a realidade e não falar mal da companhia”.

Enquanto a nova oportunidade não chega, no caso de vivenciar um desligamento inesperado, o sócio da EXEC concede seis dicas para ajudar o profissional a se preparar para alcançar o novo caminho em sua jornada.

1. Tire alguns dias de descanso. Isso é importante para deixar a poeira baixar e aproveitar o momento para cuidar de assuntos pessoais que estavam sendo deixados de lado por falta de tempo ou correria por conta do trabalho.

2. Procure um aconselhamento profissional sério e com referências. De acordo com Marcus, isso pode ser feito via coaching de carreira ou outplacement (reintegração do profissional que ainda está em desligamento ao mercado de trabalho). “Isso ajudará o profissional a conhecer melhor suas habilidades, enxergar outras possibilidades em seu campo de trabalho, e a manter seu currículo bem estruturado e página do LinkedIn atualizados e atrativos – com palavras-chave em destaque, além de destacar suas fortalezas e diferenciais competitivos. Tudo isso ajuda a evitar problemas emocionais causados pelo impacto negativo de uma demissão”. Além disso, segundo ele, ajuda-o a buscar oportunidades que tenham a ver com um ambiente no qual se sinta à vontade e alinhado ao seu propósito.

3. Reative – e mantenha – seu networking profissional, por meio de pessoas com quem trabalhou no passado. Porém, manter as boas relações profissionais é algo que deve ser nutrido mesmo enquanto o profissional esteja empregado. “Pois nessas horas esses contatos podem abrir algumas portas”, complementa Giorgi. Retomar as conversas com os profissionais com que não há interação por um longo tempo nem sempre é efetivo. “Isso transparece que o profissional está buscando a conversa somente quando precisa deles, no momento do desemprego.

4. Faça contato com headhunters que trabalhem posições no segmento no qual quer atuar. “Aproveite a oportunidade para se apresentar, estar em seu radar e deixar claro qual é o tipo de empresa e cultura organizacional que estão em linha com o propósito e aspiração profissional”, ressalta o sócio da EXEC. Dependendo do nível de cargo – executivos e de C-Level – normalmente não são divulgadas ao mercado, estando somente no conhecimento desses profissionais de seleção de pessoas.

5. Acione o RH das empresas “escolhidas”. Marcus pontua que a estratégia de se apresentar ao RH dessas companhias, seja por indicação ou pelas oportunidades divulgadas no LinkedIn pode render bons frutos. “O profissional deve se apresentar, convidar o gestor da vaga para um café e expor as suas motivações e objetivos”

A carreira profissional é algo que deve ser conduzida com cuidado, finaliza Marcus. “Ela deve ser desenhada de forma séria e profissional. Por isso é importante calcular todos esses passos para que a jornada seja de ascensão e prosperidade, com portas sempre abertas no mercado de trabalho”.

• Imprensa:
  – Administradores.com 

Especialista destaca que setor tem um funcionamento peculiar e demanda uma liderança humanizada, pragmática e objetiva

Nos últimos meses, várias notícias foram veiculadas na mídia sobre empresas de diversos portes do mercado financeiro anunciando demissões em massa de colaboradores. Uma das principais justificativas foi o momento desafiador atual vivenciado pelo setor, que tem como pano de fundo um ambiente macroeconômico cheio de incertezas. Para se ter ideia, de acordo com dados da B3, a queda do Ibovespa, principal indicador da casa, caiu 7,16% nos três primeiros meses do ano.

Esse cenário jogou luz no mercado financeiro no que diz respeito ao papel da liderança em momentos de crise. De acordo com Alexandre Zuvela, sócio da EXEC, consultoria especializada em Executive Search, a sua dinâmica peculiar demanda um perfil de líderes com características particulares. “O mercado precisa de profissionais que tomem decisões rápidas em relação a qualquer assunto, seja no que diz respeito à expansão, investimentos e até mesmo sobre demissões. As empresas do setor, assim como o próprio mercado vivem a base de expectativas, tendo sempre que estarem preparadas para o pior, o que demanda uma liderança forte”.

Santos reforça que a diferença entre uma liderança forte e uma liderança fraca está na maneira como transmite a mensagem para seus liderados, como a contextualiza, além de, neste momento, o líder tem que estar muito próximo a sua equipe. E uma das características fundamentais que diferencia ambos os líderes é a humanização. “Independentemente da decisão, um líder forte precisa ser bastante humano, além de muito pragmático e objetivo. Por outro lado, é um grande desafio conciliar tudo isso em um tempo conturbado. Além disso, conjugar a sensibilidade e empatia com o dinamismo e tomada de decisão”.

• Despreparo da liderança: estragos na empresa

Uma liderança despreparada tem um forte impacto no time de uma empresa do setor financeiro, principalmente porque é um mercado intenso que tem um dia diferente do outro.

Um processo de lay-off mal feito gera uma onda de insegurança nos bons profissionais que têm talento, são bem avaliados e comprometidos. “Eles começam a questionar se estão no lugar certo, se vale a pena ficarem onde estão e acabam olhando para fora, em busca de mais valorização”, enfatiza o sócio da EXEC.

Saber lidar com esses momentos demanda algumas posturas dos líderes, que também têm receios e são seres humanos. “Eles precisam separar o CPF do CNPJ e é difícil direcionar isso da melhor forma. Aí entra também a questão da adaptabilidade, que se torna bastante relevante. Tem pessoas que vão ser mais frias no momento da saída de alguém, outras mais calorosas. Cabe ao líder saber ler essa pessoa e se ajustar ao seu perfil para conseguir concluir o processo de demissão da melhor forma possível, inclusive ajudando na sua recolocação”, reforça Santos.

• Falta de investimentos por parte das empresas

Um dos grandes gaps do mercado financeiro no que diz respeito à formação de lideranças fortes é a falta de investimento em capacitação. “Nesse setor, o profissional é muito bom tecnicamente e cresceu na carreira por conta disso. Mas, de forma geral, há pouco investimento e atenção para a importância de investir em treinamentos de liderança e preparar melhor os líderes”.

De acordo com Alexandre, há uma cultura de que o líder do mercado financeiro é bom quando ele “é jogado na fogueira e sai ileso”. “Isso é muito cruel, pois as empresas acabam indo para um caminho de tentativa e erro, e não de preparação”, analisa.

Dicas para manter a motivação do time:

Alexandre elencou algumas dicas importantes para os líderes do mercado financeiro manterem suas equipes motivadas quando a empresa navega em meio a tempestades.

1. Lembre seu time que o mercado financeiro é cíclico. Na visão do sócio da EXEC, esse é o primeiro ponto que deve ser levado em conta, principalmente porque o brasileiro tende a ser mais imediatista. “Historicamente, o mercado financeiro tende a ser mais positivo do que negativo. Por isso, é importante ajudar o time a pensar no longo prazo, assim como um investidor que investe em ações. Se ele quiser vender os papéis logo na primeira queda, vai perder dinheiro. O mesmo acontece com o colaborador. Ele perde as chances de ser bem-sucedido lá na frente”.

2. Esteja muito próximo da sua equipe. Em momentos difíceis, o líder precisa ser mais “hands-on” nas operações que tem que fazer e desempenhar, de fato, essa função. “Dedicar 30% das atividades dele para as suas entregas e os 70% restantes para a gestão, investindo em escutar os colaboradores, dar feedbacks, entender o que está acontecendo e ver o que pode ser melhorado”, diz Alexandre Zuvela.

3. Mantenha a sinceridade. O sócio da EXEC afirma que a sinceridade ajuda as pessoas a se envolverem com o líder e a empresa. “O líder deve pensar no negócio como um todo, ser correto com as pessoas, sem omitir ou mentir para seus colaboradores. Dessa forma, você ajuda o time a se desenvolver. Isso é fundamental para que o líder crie robustez para passar as mensagens de forma correta”

4. Faça os ajustes necessários para tornar o time mais eficiente. Neste caso, Santos ressalta que isso não envolve necessariamente fazer demissões, mas sim em termos de funções e tarefas.

5. Busque maneiras mais sistêmicas de obter eficiência profissional. De acordo com Alexandre, isso será fundamental para obter melhores resultados e manter o time motivado.

• Próximos passos ainda lentos

Em relação ao futuro desse cenário de liderança no mercado financeiro, a opinião de Santos é clara: a mudança de mindset não vai ser rápida. “Empresas são feitas de pessoas. E grande parte dos líderes de hoje cresceram com essa mentalidade de “sobreviver na selva” e não sabem fazer algo diferente. Por muitas vezes cheguei a sugerir treinamentos de liderança para algumas dessas companhias e cheguei a ouvir que isso é gastar dinheiro com besteira”.

Por outro lado, as empresas que investirem em tornar suas lideranças mais fortes para navegar em mares revoltos serão mais consistentes ao longo do tempo. Além disso, os líderes hoje lidam com gerações de colaboradores mais novos, que tem uma maneira diferente de pensar.

“Eles não querem trabalhar somente por dinheiro, mas sim em um local que seja interessante para eles. No entanto, até se tornarem uma alta liderança, ainda temos alguns anos pela frente e as mudanças serão lentas. Seguiremos acompanhando tudo isso”, conclui.

• Imprensa:

– Mirian Gasparin
– Revista Empresários 

Alexandre Zuvela, sócio da EXEC, destaca que os anseios desses profissionais mais jovens vão criar novos formatos de liderança nas companhias

Um levantamento divulgado pela revista Harvard Business Review chamou a atenção do mercado de recrutamento: apenas 34% dos jovens da geração Z buscam posições de liderança. O consultor de carreira de Harvard, Gorick Ng, autor do best-seller The Unspoken Rules (‘As Regras Não Ditas’, na tradução livre), fez uma pesquisa com um grupo de jovens nascidos entre 1997 e 2012, em busca de entender quais são os anseios desse público em relação às suas carreiras, e identificou prioridades como ganhar muito dinheiro, ter estabilidade financeira, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ser seu próprio chefe, atuar com propósito, entre outros.

Para Alexandre Zuvela, sócio da EXEC, consultoria especializada em Executive Search, a chegada dessa geração ao mundo profissional está trazendo grandes mudanças no que diz respeito aos modelos de gestão nas empresas, que, como tendência, deve se tornar mais horizontalizada.

“Estamos observando que os profissionais da geração Z valorizam questões mais individuais e estão se adaptando com mais facilidade às empresas com hierarquias mais flexíveis. O que acontece é que eles estão respeitando mais os demais muito mais pelo seu nível de conhecimento do que por sua posição na empresa. De uma certa forma, isso está gerando um conflito que deve ditar transformações importantes na gestão nos próximos anos”.

Zuvela destaca que esse desconforto está ligado ao fato de que, mesmo com um olhar mais individualizado sobre suas expectativas e atuação, a geração Z tem que seguir determinadas orientações e objetivos que estão ligados ao andamento da empresa e não focado nessa postura de cada um. “Isso está acontecendo pelo fato de que os profissionais mais jovens estão trabalhando muito mais em razão de tarefas e projetos, o que faz com que eles acabem escutando mais quem está à frente dessas iniciativas, que têm mais experiência no que está sendo proposto”.

Essa visão dos profissionais da geração Z, na visão de Zuvela, está reforçando a criação da figura de um gestor que atua muito mais como facilitador do que seguindo a linha clássica das ordens recebidas por hierarquia. “Essa geração tem uma visão bastante propositiva, por isso há uma resistência em aceitar ordens – tem que ser feito porque está sendo ordenado a isso. Eles não foram moldados neste mindset, o que vai demandar a existência de um gestor que desempenhe um papel de facilitador, que irá ajudar a direcioná-los para onde ir e como se desenvolver”.

– Escalar montanhas e chegar ao topo: não mais

O sócio da EXEC ressalta que esse momento representa uma grande transformação na forma de entender o caminho profissional, já que antigamente 90% das pessoas quando iniciavam uma carreira almejavam um cargo de gestão e chegar ao topo. “Acho que na época era a única opção que tínhamos. Não podíamos ter carreiras em W, em Y ou em X, pois as empresas não eram fluidas em termos de gestão. Para crescer na carreira, primeiro precisávamos nos tornar coordenadores, gerentes, diretores e, por fim, chegando ao auge na cadeira da presidência”.

Com o surgimento das startups, empresas da nova economia que tem a tecnologia como base de sua atuação, o conceito de trilha de carreira também está mudando, com a presença cada vez maior de jovens à frente dessas operações. “Nessas empresas, eles lideram squads, projetos, operações, mas sem aquela obrigatoriedade de exercer um papel mais clássico de hierarquia. Se isso acontece, os profissionais da geração Z acabam buscando outras oportunidades no mercado de trabalho”, aponta.

Para Zuvela, entre os modelos de carreira que hoje estão sendo adotados no mercado, os jovens da geração Z estão buscando escolhas como carreira em W ou em Y. No W, o profissional tem interesse em fazer um maior conjunto de escolhas, podendo atuar tanto como líder quanto especialista. “Ele cresce dentro da empresa adquirindo habilidades de gestão e conhecimentos técnicos ao mesmo tempo, mas não segue esse caminho de forma linear. Hoje ele pode ser um gerente, amanhã um especialista, e assim segue”, aponta.

Já em relação ao modelo Y, o profissional opta em seguir uma carreira de liderança que cuida de pessoas ou ser especialista, mas não faz a gestão de forma direta. “Ele opta por atuar como um contribuidor individual”, enfatiza o sócio da EXEC.

– Mudanças para os recrutadores:

Para o mercado de Recursos Humanos, especialmente no que diz respeito ao recrutamento, essa mudança de mindset impulsionada pela geração Z está trazendo grandes desafios para os profissionais da área na hora de buscar executivos para as empresas. Zuvela ressalta que a EXEC vive um momento no qual traz líderes mais propositivos para empresas mais clássicas e vice-versa.

“Nós somos incentivados a trazer esses executivos mais jovens, que vieram de empresas digitais, para liderar áreas de empresas mais tradicionais, que chegam com esse mindset mais propositivo, o que é importante para as empresas que estão em uma fase de crescimento. E também ao contrário. Trazer essas pessoas de culturas diferentes, de realidades diferentes, ajuda a elevar o tom de sustentabilidade e diversidade dentro das empresas”, enfatiza Zuvela.

Para alcançar sucesso nessa missão, a EXEC investe fortemente em um trabalho de desenvolvimento, o que inclui muito trabalho focado em cultura organizacional e em assessment. “É muito importante identificar quais são as competências do profissional que vai ocupar a nova cadeira. Por exemplo, se um cargo exige um profissional com competências digitais, não adianta escolher um que não tenha coragem de tomar nenhum tipo de risco, pois dificilmente irá trazer inovação para a organização. Inovação é fazer o novo, que pode dar certo ou não”, explica.

Zuvela conta que a presença de profissionais com um mindset contrário em um cenário desses pode acabar prejudicando o processo de mudança. “Quando a empresa coloca pessoas que vão liderar processos transformacionais que não têm a mentalidade voltada para a inovação faz com que o investimento feito em ferramentas, processos, entre outros, acabe não surtindo o efeito esperado”.

Para os recrutadores, Zuvela aponta que o caminho daqui em diante é se adequar a essa nova realidade, que vai tomar cada vez mais forma no mundo corporativo. “A criação desse novo modelo de gestão não tem mais volta. Sabemos que tudo muda a todo momento e fica difícil ditar muitas tendências, mas são características que vão nos colocar cada vez mais à prova de desenvolver nossos próprios modelos de atuação para tentar buscar as melhores alternativas em capital humano para as empresas. E a geração Z ainda vai ter muito por caminhar nos próximos anos”, conclui.

• Imprensa:

– Portal Terra

Thais Pegoraro, sócia da EXEC, elenca algumas características e até mesmo problemas que passam longe de empresas que valorizam esse tema

Com o avanço da temática do ESG nas empresas, o mercado está jogando luz ao tema da cultura organizacional que já vem sendo bastante impactada pelo pós pandemia, evolução digital, diversidade e inclusão, saúde mental e segurança psicológica.

Para se ter ideia sobre a importância da cultura para o sucesso de uma corporação, de acordo com uma pesquisa feita pela McKinsey, as empresas que nutrem as melhores culturas oferecem retornos 60% maiores do que aquelas que não colocam o tema como prioridade em suas estratégias.

De acordo com Thais Pegoraro, sócia da EXEC, consultoria especializada na busca, seleção e desenvolvimento de executivos, e avaliação e formação de conselhos,  a cultura organizacional, além de se tornar um motor fundamental para alavancar o desenvolvimento das companhias, é um importante polo de atração e engajamento de colaboradores, assim como um ponto-chave de retenção  dos bons talentos.

A especialista da consultoria elencou 7 aspectos que marcam uma cultura organizacional forte.

1. Entendem a cultura organizacional como vantagem competitiva

“O que separa as organizações com melhor desempenho em relação às demais? Uma estratégia inteligente? Produtos superiores? Pessoas melhores? Talvez sim – por um tempo – mas qualquer vantagem desaparece se não for construída sobre algo mais fundamental. Algo que permita que uma vantagem competitiva se sustente e cresça com o tempo. Essa é a cultura”, disse Carolyn Dewar, sócia da McKinsey, sobre o estudo.

Ter uma cultura organizacional forte vem ao encontro do movimento cada vez mais acelerado de inovação que está norteando o avanço das empresas. “Estamos diante do fato de que as soluções que as companhias colocam no mercado rapidamente perdem valor. E ter uma cultura organizacional saudável, que se adapta rapidamente às mudanças, ajuda a companhia a encontrar novas maneiras de alcançar o sucesso”, destaca Thais. E complementa: “A fronteira da vantagem competitiva atualmente é o capital cultural das empresas, superior ao capital intelectual ou tecnológico.”

2. Atraem pessoas realizadas e produtivas

A sócia da EXEC afirma que uma cultura forte, por detrás de uma organização evoluída, atrai pessoas realizadas e produtivas. Isso ocorre quando porque a cultura: se mostra congruente, adaptável ao momento, proporciona condições adequadas de trabalho, se presta a resolver um problema do mundo, nutre princípios genuínos do ESG e apresenta um turnover baixo, além de guardar uma forte relação com o ROI da empresa.

“À medida em que a cultura organizacional de uma companhia perpetua ações ligadas a aspectos como estratégia, gestão de pessoas, liderança, sustentabilidade, inclusão, entre outros, deixa seu legado, tendo em seu time pessoas mais realizadas e produtivas, que ficam”, afirma.

3. Não cultivam ambientes tóxicos e limitantes

Thais ressalta que ainda existem diversas empresas que reforçam uma cultura organizacional baseada no medo, e não no propósito. “Em um ambiente permeado por valores limitantes ou negativos, os colaboradores atuam com medo. Medo de não encontrarem condições suficientes para exercer seu trabalho, não receberem reconhecimento por seus feitos e serem avaliados como insuficientes para exercer o seu cargo. Todos esses aspectos estão ligados ao receio de terem um mau desempenho e serem punidos”.

Nesse sentido, a pesquisa da McKinsey trouxe um dado que se alinha à visão de Pegoraro. Cerca de 70% das transformações falham nas empresas e 70% dessas falhas estão relacionadas à cultura organizacional.

4. Incentivam a experiência com foco no aprendizado

A geração atual de profissionais almeja fazer parte de empresas que priorizem pontos como a inovação, autonomia, com espaço para o diálogo e a prática da experiência, com o erro voltado para o aprendizado. “Eles querem colocar em prática novas ideias, mas, para isso, precisam de incentivo e segurança de que o erro não vai levar ao fracasso, mas sim ao aprendizado”, enfatiza a sócia da EXEC.

“Os executivos precisam entender que testar ajuda a impulsionar a formação de profissionais mais bem preparados para lidar com as inovações e mudanças que surgem a cada momento”.

5. Elas não têm medo de assumir riscos

As lacunas presentes na cultura organizacional são algumas das principais barreiras que uma empresa pode encontrar para alcançar o sucesso na era digital. O levantamento da McKinsey aponta o medo de assumir riscos como uma dessas deficiências. É um entrave que já existia, segundo a consultoria, mas que se tornou mais oneroso nos tempos atuais.

Thais afirma que assumir riscos se tornou algo “assustador” para as empresas, porém aquelas que detêm uma cultura organizacional forte se colocam à prova. “De um lado, a inovação pede que as empresas se arrisquem na experimentação. Por outro, assumir esses riscos se tornou algo que muitas vezes paralisa as companhias, pois hoje lidam com exigências relacionadas à adotar uma transparência maior, sua vantagem competitiva tem duração menor, entre tantos outros fatores”.

6. Entendem as consequências de não ter um trabalho multifuncional

A segunda deficiência apontada pela McKinsey diz respeito à existência de silos organizacionais – departamentos que trabalham de forma desconectada, sem trocarem informações e compartilharem projetos. “Cada vez mais,  o ambiente das empresas agrega novas tecnologias e o trabalho humano demanda mais multifuncionalidade e colaboração.  Não há mais  espaço para profissionais que hesitam em compartilhar informações ou colaborar com outras funções. Isso pode ser corrosivo para a cultura organizacional”, ressalta Thais.

7. Fornecem aos seus colaboradores acesso a dados

As empresas que têm uma cultura organizacional forte propiciam o acesso a dados aos seus colaboradores. Associar os dados às decisões certas pode ajudar a formar um entendimento comum das necessidades do cliente na cultura da organização, fomentando um círculo virtuoso.

Para a sócia da EXEC, a falta de informações dificulta que os funcionários percebam possíveis ameaças ou mesmo oportunidades. “No mundo digital, as áreas de uma empresa precisam trabalhar em conjunto, e não cada uma por si para descobrir a mesma ideia. Para isso, as companhias precisam incutir em seus colaboradores um senso comum do objetivo e do propósito da empresa, e lastrear tudo isso a dados e evidências”.

Criar uma cultura organizacional forte não é algo que é feito de um dia para o outro. Engloba mudanças complexas que abordam não somente a adoção de tecnologias, mas incluem a adoção de novos paradigmas. “Os líderes não atingirão a agilidade que precisam se não ajudarem a construir culturas organizacionais que sejam eficientes em todas as funções e unidades de negócios. É preciso ter proatividade, pois as transformações chegam rápido e colocá-las em prática é um processo bem mais trabalhoso, que demanda tempo, persistência e risco”, conclui.

• Imprensa:

– Revista Empresários 

– Portal IG

 Em 2022, pouco mais de 30% das pessoas contratadas para cargos C-level eram mulheres

De acordo com levantamento realizado pela EXEC, consultoria especializada em Executive Search, a média de contratações de mulheres para cargos de liderança em 2022 foi de 32% contra 68% de homens para cargos com as mesmas características. Se, por um lado, os números ainda estão longe de serem equilibrados, por outro, o caminho para a equidade de gêneros nas empresas vem sendo pavimentado com ações bem mais estruturadas e eficientes do que no passado.

“Atualmente, as empresas estão fazendo um trabalho bastante forte, principalmente as grandes empresas e multinacionais. Muito por conta de uma pressão global onde países mais avançados em temas de Diversidade e Inclusão acabam desdobrando as ações aqui no Brasil. Consequentemente, outras empresas brasileiras também têm feito um caminho interessante em direção à equidade de gênero”, avalia Mariana Villalva, sócia de Leadership Advisory e atual líder de Diversidade, Equidade e Inclusão da EXEC.

No Brasil, uma das empresas que vem se destacando nessa jornada bem-sucedida rumo à igualdade de gênero é a seguradora francesa BNP Paribas Cardif, que atua em um mercado com maior prevalência de homens. No Brasil é liderada pela paulista Sheynna Hakim, a primeira mulher CEO no comando da empresa no país.

Mas os números positivos relacionados à presença de mulheres vão além: 53% dos colaboradores no Brasil são do sexo feminino; se tratando dos cargos de liderança, 45% são ocupados por mulheres. Mas, para chegar a esse patamar, a cultura organizacional da companhia vem passando por constantes transformações, implementando ações bem estruturadas com foco em oferecer oportunidades para as mulheres.

“Com relação à questão da remuneração, apesar da lei exigir salários iguais entre os gêneros, ainda é muito difícil falar em equidade de salários no mercado como um todo. O nosso compromisso é cada vez mais   catequizar o mercado de que as remunerações têm que ser iguais, independente do gênero”, informa Mariana.

• Igualdade entre os gêneros ainda demora

Os últimos cálculos feitos pelo Fórum Econômico Mundial apontam que serão necessários 136 anos para o mundo alcançar a equidade de gênero no mercado de trabalho, o que sinaliza a necessidade de reforçar cada vez mais os debates sobre o assunto, a representatividade, passando esse tema para as próximas gerações.

Segundo a executiva da EXEC, empresas com salários mais compatíveis têm mais facilidade de ter uma cultura mais inclusiva, o que promove mais bem-estar aos colaboradores, abre espaço para que novos talentos se insiram na companhia e gera maiores resultados.

• Mobilização da sociedade

Fundadora do Aladas, movimento voltado ao incentivo à liderança feminina, Daniela Graicar acredita que é preciso enfatizar o papel da sociedade como um todo para que de fato a realidade mude.

“Ter mais lideranças femininas dentro das empresas é um desafio que precisamos vencer todos os dias. Quando queremos aumentar esse número dentro de uma organização, quanto mais mulheres tivermos, mais mostramos que o caminho é real. Por isso, é fundamental adotarmos mais flexibilidade nas jornadas e entender que as mulheres têm esse acúmulo de funções. Isso tem favorecido com que elas permaneçam nas grandes organizações e almeja alçar voos maiores dentro das companhias”, diz.

“Falar sobre o assunto e trazer mais visibilidade é uma maneira de reconhecermos que é necessário diversificar os pontos de vista no ambiente de trabalho, além de apoiarmos cada vez mais a quebra de obstáculos dessa trajetória. O caminho ainda é longo, mas estimular a conversa nos ambientes corporativos e fora deles é essencial nessa busca constante para equilibrar essa balança”, conclui.

• Imprensa:

– Revista Empresários 

A avaliação da efetividade dos conselhos deixou de ser algo pertinente somente ao nível executivos e agora atinge o topo da pirâmide organizacional

No último mês, uma notícia chamou a atenção do mercado: o rombo de R$ 20 bilhões nos cofres da Lojas Americanas – o montante que pode ultrapassar os R$ 43 bilhões se incluídas as inconsistências contábeis. Além do valor elevado, um dos aspectos que foi colocado em questão foi o papel do conselho de administração nesse cenário. Por que seus membros não conseguiram identificar o problema e tomar medidas a tempo de evitar uma recuperação judicial?

Esse caso é um dos exemplos mais atuais que apontam a relevância do conselho de administração de uma companhia não somente em momentos de crise, mas também para contribuir para o seu crescimento sustentável, perenidade e transparência.

O Conselho de Valores Mobiliários (CVM) criou inclusive regras a respeito do assunto: instituiu que os conselhos de administração façam análises de efetividade periodicamente com o intuito de reduzir os riscos de governança para seus investidores. Por conta disso, os conselhos de administração (e consultivo) passaram a ser avaliados, seja para vivenciarem processos de atualização, treinamento, eficácia de suas estratégias, alinhamento com a estratégia corporativa e até mesmo, caso necessário, para fazer a troca de membros.

“Thais Pegoraro, sócia da EXEC, consultoria especializada em Executive Search, diz que o papel do conselho é fundamental para a longevidade e sucesso da organização. “O conselho confere maior assertividade ao processo decisório, à gestão de riscos e à transparência, o que demanda uma avaliação sobre se, de fato, ele está cumprindo adequadamente com o esperado e se a dinâmica do grupo está gerando valor para a organização”.

Porém, apenas 20% das empresas abertas contam com um processo formal de avaliação em conselhos, segundo dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Para Thais, o conselho tem a responsabilidade indiscutível de prestar contas aos acionistas. “Provocando e sendo provocado para entregar o melhor no conjunto dos seus membros. Temos constatado o quanto as dinâmicas se otimizam face à identificação e compartilhamento dessas oportunidades de melhoria, elevando o nível de contribuição individual e coletiva”.

• Conselhos profissionais

A necessidade de avaliação dos conselhos – o que, de acordo com o IBCC causa “medo” por desconhecimento do processo – ocorre após um forte crescimento do número de conselhos de administração profissionalizados implementados ao longo dos anos. Nos últimos três anos, somente a EXEC foi responsável por estruturar ao menos 60 deles, além de contratar mais de 200 conselheiros.

De acordo com Thais, apesar desse avanço – segundo dados da B3, há 410 empresas de capital aberto no Brasil. “A maioria dos colegiados são passivos, com muitos e muitos slides, pouco debate além do fato de que o grupo pode adotar algumas mudanças estruturais e rápidas, como instituir maior diversidade, com a presença de – por exemplo – mulheres, adequar o perfil dos conselheiros sob o ponto de vista de conhecimento do planejamento estratégico, amadurecimento digital, dentre outros aspectos. Tudo isso faz com que os conselhos contribuam mais fortemente ou obtenham uma atuação mais independente, com um nível de governança mais sofisticado”.

Um estudo feito pela consultoria EY em 2021, intitulado Avaliação de Conselhos de Administração, feito com empresas americanas, apontou que em 2020, 95% delas publicou ao menos uma informação sobre o processo de avaliação. O levantamento destacou ainda algumas tendências emergentes, como o aumento da avaliação individual dos membros do conselho, a elevação do uso de facilitadores terceirizados, divulgação das mudanças feitas em resposta às avaliações e um número cada vez maior de companhias enfatizando a importância de adotar um processo de avaliação contínua.

• Outros casos

Anteriormente ao caso da Lojas Americanas, vale mencionar outros emblemáticos que apontam a importância de adotar processos de atualização e revisão nos conselhos de administração.

Um deles ficou conhecido como “caso Sadia”, que envolveu a empresa produtora de proteína animal. Seus conselheiros foram responsabilizados após a empresa ter apostado em operações de alto risco em meio à crise internacional – conhecida como subprime – que se instalou no período. O prejuízo obtido foi na ordem de R$760 milhões e levou a companhia a ficar insolvente.

Para a EXEC, falhas internas no processo de governança corporativa são capazes de expor as companhias a riscos que podem comprometer sua saúde financeira e reputação, podendo até levá-las à liquidação, mesmo quando apresentam reservas patrimoniais, solidez e perspectiva de crescimento.

Outro exemplo ocorreu na Dataprev, em 2020, quando o conselho de administração da empresa liberou a companhia a se comprometer com gastos mais altos do que o previsto anteriormente. Após várias ações adotadas pela diretoria houve um salto de mais de 300% nos limites permitidos, o que envolveu contratações que somavam até R$ 29,5 milhões, compras de bens e serviços que foram justificadas no portfólio de “Aquisições e Investimentos do Plano de Ação da Empresa”. A consequência da ação foi o enxugamento de suas operações ao redor do país para tentar equilibrar o caixa.

• Assessment de Efetividade

Um conselho bem estruturado e atuante confere maior assertividade ao processo decisório, à gestão de riscos e à transparência, contribuindo para a longevidade e sucesso da organização. Observando a necessidade de zelar pelo seu desempenho e de seus membros, a EXEC bem como outras empresas do setor possui soluções que avaliam e fazem o diagnóstico do trabalho realizado por um conselho administrativo ou consultivo sob o ponto de vista de sua efetividade, dinâmica de grupo, alinhamento com a estratégia da empresa, com seu propósito e cultura organizacional, incluindo ainda a maturidade digital dos membros conselheiros.

Com um cenário econômico, social e tecnológico que evolui e muda rapidamente, passar por avaliações de efetividade periódicas é uma excelente oportunidade para que os conselhos mostrem que estão preparados para responder às crises e para atender às demandas do futuro.

• Imprensa:

– Revista Empresários 

Você já teve que promover alguém na sua empresa e não estava segura(o) do quão consolidadas estavam as competências dessa pessoa? Precisou de um olhar técnico e imparcial para lhe dar um parecer sobre o potencial daquele indivíduo? Pois é! O olhar de um consultor capaz de identificar as fortalezas, pontos de atenção e o nível das competências de um(a) executivo(a) é fundamental e, para isso, existe uma metodologia já usual no mercado conhecida como assessment, cujo termo significa avaliação, em inglês.

Trata-se de um processo sistematizado que reúne um conjunto de técnicas e aplicação de ferramentas que, a partir de uma análise dos comportamentos observáveis, permitem identificar as competências e o potencial de um profissional.​ Como resultado, fornece uma visão panorâmica do colaborador, seus aspectos positivos e pontos a desenvolver, apoiando a empresa na tomada de decisões com relação à pessoa.

Bom, é compreensível a sua aplicação no mundo corporativo. Mas e para os fundos de venture capital e private equity que estão no processo de diligência de um ativo? E para aquelas situações em que não estão certos dos comportamentos esperados sobre os empreendedores com os quais se envolverão? É nessa hora que entra em cena o assessment dos empreendedores. Uma espécie de diligência do capital humano. Em linhas gerais, aplicam-se ferramentas capazes de predizer o comportamento das pessoas em diferentes circunstâncias. Em última instância, pode-se prever o desempenho do indivíduo no ambiente de trabalho.

Dentre tudo que se faz no processo de avaliação de uma empresa, tais como contratação de advogados, consultorias estratégicas, bancos etc, a avaliação de empresários não fica para trás em termos de importância. Muito pelo contrário. Enquanto um se aprofunda em detalhes do passado, como uma espécie de fotografia, o outro prediz comportamento, olhando para o futuro, projetando o empreendedor em situações distintas e suas possíveis (e prováveis) reações. Sendo o fundo controlador ou minoritário, a aplicação do processo é a mesma.

O destaque é dado àquelas situações em que a permanência do fundador se dá por um prazo maior, ocasiões em que a sua representação torna-se ainda mais relevante. O earn-out, por exemplo, é feito para ser executado. Mesmo nos cenários em que o fundo não tem a maioria das ações, conhecer o empresário ou a empresária em uma esfera ainda oculta, diminui a chance do investidor perder dinheiro.

Não há pretensão de que esse seja um fator determinante na decisão do investidor, mas certamente é um elemento a mais no processo decisório e mais; é também um fator de conhecimento que contribui, e muito, na estratégia de como lidar com os empreendedores em momentos distintos como aqueles que sugerem maior nível de estresse ou mesmo em situações rotineiras.

Também pode ser observado o apetite para o crescimento, o quão aberto (ou avesso) ao risco são, dentre outros aspectos. Além disso, a metodologia aplicada identifica quais são os valores daquele empreendedor ou empreendedora e qual ambiente espera construir com a entrada de um novo acionista. Ainda que não estejamos falando de um assessment de cultura, que é outro ponto crucial, a ‘leitura’ do dono do negócio sugere uma ideia do que é a cultura daquela empresa, fator decisivo para o sucesso do negócio no longo prazo.

A chegada de um sócio nunca é algo trivial. Espera-se que a melhor relação seja estabelecida e que ela vigore enquanto a parceria durar. No entanto, mitigar risco conhecendo características e comportamentos esperados pode ajudar na hora de avançar para um relacionamento de longo prazo. Para concluir o raciocínio, vale uma reflexão: quanto custa um M&A mal-sucedido?

Ricardo Welikson, sócio da EXEC com especialidade em Real Estate, Infraestrutura, Educação, Logística e Private Equity.

• Imprensa:

– Revista Empresários

Para Sérgio Simões, sócio da EXEC, é preciso se preparar para ter muito trabalho, dedicação e conhecimento para zelar pela perenidade da empresa

Nos últimos anos, o Brasil vem passando por um momento de crescimento e profissionalização dos conselhos (consultivos e de administração das empresas). Na mesma proporção, aumenta o interesse dos profissionais em ocupar uma cadeira nesse grupo seleto de profissionais que tem como intuito ajudar as companhias a expandir, cuidar de sua perenidade e muitas vezes pensar fora da caixa.

Outro ponto é que a profissão de conselheiro não é mais uma atividade exclusivamente voltada para executivos de finanças e especialmente aqueles que estão encerrando a carreira executiva em grandes companhias. Ultimamente o Conselho se tornou objeto de interesse de jovens profissionais especialistas abrangendo até CEOs que atuam em vários setores. No entanto, qual é o caminho para se tornar um conselheiro?

De acordo com Sérgio Simões, sócio da EXEC, empresa especializada na seleção e desenvolvimento de executivos, muita gente tem uma visão distorcida da função de um conselheiro de empresas. “Essa é uma atividade que exige dedicação e empenho”. Outro equívoco diz respeito à atuação do conselheiro. “A posição do conselho não é focada em gestão, mas sim trabalhar para zelar pela perenidade  da empresa”.

Segundo ele, um dos primeiros passos que o profissional deve dar é entender os verdadeiros motivos que o levam a querer ser um conselheiro. “Entrevistamos semanalmente profissionais dedicados e qualificados que estão interessados em conseguir sua primeira posição  em um conselho, ou até mesmo acelerar a sua carreira nesse mercado. No entanto, nem todos estão cientes das exigências e restrições que um cargo de conselho implica”.

Simões preparou algumas dicas importantes para quem quer dar esses passos na carreira de conselheiro de empresas. Confira a seguir.

1. Saiba vender o seu peixe. Ou seja, você precisa criar sua própria estratégia de comunicação para promover seus conhecimentos, aproveitando oportunidades para mostrar seus pontos fortes, aprendizados e como pode usar suas habilidades para agregar em um conselho. Compartilhar suas ideias em plataformas de rede social ajuda a aumentar as conexões e o networking. Muitas vezes, a escolha é baseada em recomendações.

2. Integre conselhos consultivos de início. Existem diversas oportunidades valiosas em conselhos de empresas que não são de capital aberto. Muitas vezes, o caminho é buscar ocupar uma cadeira em um conselho consultivo, em uma ONG ou em uma startup que permitirá aumentar a sua experiência e se conectar com outros líderes, o que abre novas portas.

3. Ocupe posições na diretoria. Enquanto você traça sua estratégia, ter uma posição em cargo de comando – ser o dono do P&L – mostra que você está conectado com os macro-objetivos de uma empresa, além de ter uma mentalidade estratégica e tática. Ou seja, mostra que você está vivo!

4. Conheça a fundo a política da empresa. Antes de assumir a posição de conselheiro em uma empresa, conheça tudo sobre ela e sobre as regras do conselho para não ter surpresas e evitar mal-entendidos no futuro. Aliás, visite a empresa! Além disso, é preciso ter uma ideia sobre quais são as suas necessidades e em qual estágio ela se encontra. Também conheça a última avaliação de efetividade de conselho realizada e seus resultados é uma boa prática.

5. Faça um currículo focado para vaga em conselhos. Sim, um CV de Conselho que é bem diferente de um CV de executivo. Os conselhos selecionam seus membros com base em capacidades e caráter. Três traços são essenciais nesse sentido: confiança, habilidades de líder / diplomacia e mentalidade analítica / digital.

6. Conheça seu público-alvo. É preciso entender seu destinatário e como você deve se comunicar com ele. O currículo deve trazer mensagens claras que mostram seu dom de trabalhar em time, enfatizando aspectos como colaboração, diálogo e decisões em grupo. Ou seja, mostre-se como jogador de uma equipe que pode entrar em campo e atuar por meio de compromisso, trabalho em conjunto e persuasão – ganhando ou perdendo o jogo!

7. Headhunters podem ajudar nessa missão. Cada vez mais as empresas estão buscando a ajuda de headhunters para buscar conselheiros independentes para seu board. “Como consultores de Capital Humano nós olhamos muito para o conjunto de habilidades e para a adequação pessoal – ou seja, momento, motivações, alinhamento propósitos, ética etc. .”, diz Simões.

8. Diversidade ganha espaço nos conselhos. A diversidade de gênero vem ganhando mais espaço nos conselhos, com a presença cada vez maior de mulheres, algo que, muitas vezes, é exigência das próprias empresas. Mas, reitero que diversidade é algo maior do que somente gênero, porém, os conselhos de alta performance já querem escapar de “iguais” em busca de novas perspectivas.

9. Exercite a escuta durante a entrevista. Ao conseguir uma entrevista, adote uma posição de escuta em um primeiro momento, tentando identificar quais são as habilidades que o conselho está procurando ou qual o tipo de experiência e conhecimento que o próximo membro deve ter – querem alguém mais generalista ou especialista? mais passivo ou mais aguerrido? mais digital oriented ou mais analógico.

9. Busque conhecimento sobre o assunto. Hoje em dia há diversas opções de cursos para quem quer se tornar um conselheiro. Vão desde opções mais rápidas até MBAs em instituições renomadas. Se você já tem experiência ou deu alguns passos, a recomendação é buscar conhecimento mais aprofundado para a formação de conselheiro (nas mais de 15 escolas do Brasil). Caso contrário, os cursos com menor duração ajudam a te introduzir no tema, aprendendo novas habilidades e obtendo insights sobre esse trabalho.

Os conselhos de administração das empresas hoje estão se tornando cada vez mais estratégicos, abrindo espaço para diversos perfis de profissionais que, muitas vezes, contribuem para dar uma “refrescada” e atualizada em suas atividades. Por isso, não importa qual é a sua formação. Se esse é seu sonho, siga em frente!

• Imprensa:

– Revista Empreende

– JB News

– Administradores.com

Entenda o potencial de crescimento de empresas que recebem esses tipos de investimentos

Private Equity e Venture Capital são modelos de investimento que têm o objetivo de injetar verba em empresas que buscam recursos externos para melhorar suas operações, entrar em algum mercado, estabelecer governança e atrair novos investidores.

E o montante investido em private equity e venture capital não é pouco no Brasil. O balanço de 2021 da Associação Brasileira de Private Equity (ABVCAP) mostrou que os investimentos em private equity foram de R$ 7,3 bilhões, enquanto o de venture capital fechou o ano com R$ 46,5 bilhões.

Os aportes de fundos de private equity e venture capital em empresas brasileiras chegaram a R$ 29,7 bilhões no terceiro trimestre deste ano – alta de 123% em relação ao mesmo período em 2021. De acordo com uma pesquisa da KPMG e da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (Abvcap), no acumulado do ano os investimentos já somam R$ 57,8 bilhões, o maior valor desde que a sondagem começou a ser feita em 2011.

Entenda a diferença entre private equity, venture capital e buyout

Como explicado anteriormente, private equity é quando um investidor aplica um capital, de forma privada, em uma empresa.

Alexandre Zuvela, sócio da Exec, especializada em Executive Search, Leadership Advisory e Board Services, explica que a expectativa é que a empresa cresça, a médio e/ou longo prazo, e o investidor obtenha um determinado lucro com a venda de ativos – essa operação é chamada de desinvestimento.

“Um exemplo é a Burger King, em que a rede de fast food recebeu um aporte de R$ 319 milhões em 2011 para expandir o número de estabelecimentos”, exemplifica.

Com o capital financeiro, a estruturação de processos, de governança e de um modelo de gestão, a empresa atingiu a marca de 800 lojas no Brasil, em 2019.

E o venture capital?

Segundo Zuvela, enquanto o capital privado foca em empresas consolidadas e com um faturamento já substancioso, essa segunda modalidade de investimento é voltada para startups, que estão ainda no início de suas operações.

Já o buyout (que podemos traduzir livremente como aquisição ou compra) acontece quando um comitê ou uma pessoa adquire a maior parte do capital social da empresa. Logo, passa a ser responsável pela sua gestão.

Private equity é para empresas de todos os setores

Uma empresa não precisa ter tecnologia como core business para receber um aporte de private equity. Além de serviços financeiros, varejo e TI, completam o top 10 de setores com maior investimento, segundo a ABVCAP, como logística e transporte,  educação, real estate, saúde, farmácia, medicina e estética, comunicação e mídia, alimentos, bebidas e agronegócio.

“Pequenos e médios negócios, que desejam ter uma estratégia mais agressiva para conseguir maior rentabilidade e expansão, podem buscar parcerias em fundos de investimentos para entender como melhorar a gestão e os processos para isso”, expõe.

Outra vantagem é a aceleração da digitalização dos negócios, preparando a empresa para possíveis mudanças do mercado e qualquer cenário de adversidade. Além disso, fomenta a inovação, a geração de empregos e o crescimento econômico do país.

Cultura humanizada é um grande diferencial no momento de buscar esse tipo de aporte

É comum os investidores de capital privado contribuírem para a valorização da empresa em que um investimento foi realizado. Quando uma empresa recebe um aporte, o investidor quer implementar a sua cultura, a sua visão de negócios.

Vamos voltar ao caso de sucesso da Burger King. Quando a rede recebeu o aporte, a expansão do número de lojas passou também por uma implementação de modelo de gestão, plano de remuneração estabelecido por metas e meritocracia, processo de alocação de capital e controle de custos, liderança responsável em captar mais recursos, etc.

No entanto, quando os investidores avaliam e se envolvem no relacionamento com o capital humano olhando somente a questão financeira – ou seja, exigir uma performance do time sem estratégia e acima da estabelecida antes da aquisição –, pode impactar negativamente nos resultados a médio e longo prazo.

Redução da produtividade, da criatividade e da inovação, aumento no turn over e nos custos de contratação e gestão são algumas consequências dessa visão de negócios baseada puramente no resultado, não respeitando os aspectos históricos e/ou culturais da organização.

Além disso, é possível que uma gestão sem foco no capital humano afaste outros investidores, deixando a empresa menos competitiva e com uma imagem manchada no mercado.

Desta forma, um ponto importante nos processos de aquisição de empresas, por qualquer uma das modalidades, é o cuidado com a cultura da organização e a manutenção e desenvolvimento dos colaboradores neste novo contexto.

Assim, aspectos como conhecer as principais competências do seu capital humano através de processos de assessment para as pessoas chave da organização, programas de retenção dos colaboradores, via programas de remuneração e/ou desenvolvimento é um ponto super importante para o sucesso do seu negócio.

“Em paralelo, a falta de capital humano especializado ou não engajado também é um ponto de insucesso de muitos negócios. Desta forma, identificando-se este gap, é importante uma ação rápida de substituição e/ou contratação de novos colaboradores que preencham as lacunas de conhecimento e/ou motivação, fazendo os times performarem bem e a empresa alcançar os seus objetivos”, finaliza o especialista.

Alexandre Zuvela, sócio da EXEC com especialidades em Serviços Profissionais, Financeiros e Seguros.

• Resultados na Imprensa:

– SEGS

– Jornal Contábil

Todas as empresas, assim como a sua, geram e armazenam dados. No entanto, muitas ainda não entendem como a utilização adequada desses dados é capaz de melhorar a tomada de decisão, desenvolvimento de inovações e até a monetização deles.  

Porém, isso vai exigir uma grande mudança de mindset e a liderança deverá olhar, não mais somente para um ativo tradicional, mas também para as informações geradas em ambientes virtuais e como elas podem ser estruturadas e interpretadas para embasar a criação de novos produtos, serviços, o aumento de receita e até mesmo a melhoria da gestão da equipe. 

Alguns exemplos de monetização que podemos citar são: 

• Fidelizar o cliente ao oferecer cupons de desconto em uma compra recorrente; 
• Analisar o histórico de atendimento ao cliente para entender como converter a taxa de insatisfação; 
• Avaliar o desempenho dos colaboradores para criar um plano de carreira. 

Ao longo deste artigo, feito com base em entrevista com o nosso sócio Guilherme Spironelli, especialista em tecnologia e startups, buscamos detalhar um pouco mais o perfil e as habilidades necessárias por nossos clientes nesses profissionais.   

Antes, vale recapitular – O que é a monetização de dados.  

O que é monetização de dados? 

Em poucas palavras, a monetização de dados é uma forma de encontrar benefícios econômicos quantificáveis para a empresa a partir do uso de dados. 

Para isso acontecer, é preciso definir os objetivos e traçar as estratégias dessa jornada. Alguns exemplos de monetização de dados são, segundo a consultoria KPMG: 

• Encontrar gargalos financeiros da empresa; 
• Analisar o comportamento dos consumidores; 
• Criar outras fontes de receita além da principal; 
• Desenvolver novos modelos de negócios; 
• Inovação e soluções para empresas e sociedade.  

Veja o exemplo das operadoras de telecomunicações. Se antes elas eram vistas apenas como provedoras de telefonia e internet, hoje elas contam com serviços de score de crédito, crédito financeiro, entre outros. 

Por que monetizar os dados?

Monetizar os dados é uma forma de ter de volta o investimento feito nas áreas de tecnologia e segurança da informação, além de poder apoiar na redução de custos de produção, aumentar o desempenho de vendas e/ou desenvolver novas formas de venda. 

O que empresas de todos os setores buscam em um CDO?

A utilização e monetização de dados é um esforço que exige a participação de diversas frentes da companhia, mas a figura do(a) “Chief Data Officer – CDO” é a mais importante nessa transformação, estes precisam ser capacitados(as) e se mostrarem verdadeiros entusiastas na análise de dados. 

Abaixo, confira 5 características frequentemente presentes nos briefings de seleção de CDOs de nossos clientes.  

1 – Liderança inclusiva, criativa e com mindset digital: 

Essa estratégia de inovação e transformação vai exigir um mindset digital. Nesse sentido, líderes com afinidade em tecnologia e inovação conseguem trabalhar  para criar e propor novos modelos de negócio. São líderes visionários que conseguem motivar a equipe nessa jornada de inovação, capacitando e fomentando a criatividade dos colaboradores mantendo-os sempre atualizados nas principais ferramentas tecnológicas. Assim, além de conseguir implementar novos processos, esses líderes conseguem manter a produtividade da equipe, mas sem renunciar à qualidade de vida.  

2 – Visão analítica para definição do modelo de negócio: 

É necessário ter a capacidade de pensar no consumidor; quais são as dores desse cliente? qual valor e percepção ele tem da sua empresa? E ao mesmo tempo, entender quais as dores internas da empresa e de seus diferentes setores? 

Após esse primeiro estudo, ficará mais fácil de definir como os dados irão fornecer informações que ajudem a inovar e consequentemente gerar receita.   

 3 – Capacidade de liderar projetos de refinação e estruturação de dados:  

O processo de monetização de dados, vai além de armazená-los e vendê-los. Existe uma etapa intermediária e crucial do projeto que é a organização e estruturação deles. No entanto, esta é uma das etapas mais morosas em termos operacionais e exigem uma capacidade de liderança e engajamento diferenciados para com o time, além da capacidade de interlocução com stakeholders estratégicos, pois, é uma fase que exige investimento de tempo e dinheiro, sem retornos imediatos e tangíveis.  

4 – Conhecimento avançado em segurança da informação:  

O CDO precisa ter certeza de que todo o processo de retenção de dados esteja em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) e outras regulações. Além disso, precisa acompanhar a criação de políticas, protocolos de segurança e definir os responsáveis e níveis de acesso que eles terão à base.  

5 – Conhecer as soluções tecnológicas disponíveis no mercado: 

É preciso saber qual a tecnologia de gerenciamento de dados é a mais indicada para cada modelo de negócio. Não é tão simples quanto adotar a que todos estão contratando, é preciso entender quais os recursos e benefícios que a sua empresa busca em uma solução e decidir por aquela que atende as demandas. 

Através das nossas áreas de Executive Search e Boards Services a EXEC pode apoiar sua empresa na seleção de executivos (as) e conselheiros (as) preparados para tais desafios. Já nossa área de Leadership Advisory, possui um assessment da liderança digital que avalia o seu quadro atual de liderança e te apoia na construção de uma jornada de desenvolvimento, além dos projetos em jornadas de cultura.  

Saiba mais sobre nossos serviços e solicite uma proposta. 

O chamado “silêncio estratégico” ´pode trazer benefícios para os líderes

No ambiente corporativo, um dos grandes desafios encontrados é justamente esse: qual é o momento adequado para abrir a boca, seja para fazer um questionamento ou expor uma nova ideia? E quando isso envolve o líder?

Muitas vezes, identificar esse momento ideal não é algo fácil. Para demonstrar interesse e agir de forma participativa, muitas pessoas acabam falando demais, muitas vezes sem antes elaborar sua ideia de forma estruturada. E, outros, por outro lado, ficam com medo de falar. No entanto, há também aqueles que usam o silêncio a seu favor, o que os ajuda a alcançar seus objetivos.

De acordo com uma pesquisa recente feita pela Organization Behavior and Human Decision Process, assinada pelos pesquisadores Michael R. Parke, Subrahmaniam Tangirala, Apuva Sanaria e Srinivas Ekkirala, neste caso esses funcionários praticam o que se chama de “silêncio estratégico”.

Segundo o estudo, o silêncio estratégico pode ser uma ferramenta poderosa no momento de uma negociação, em uma entrevista ou em uma apresentação importante. Os líderes que aderem a esse tipo de postura controlam a exposição de suas ideias e pontos de vista até que chegue o momento certo de trazê-las à tona, recebem maior reconhecimento e recompensa como resultado.

De acordo com Cadu Altona, sócio fundador da EXEC, consultoria especializada em Executive Search, o silêncio estratégico se torna cada vez mais essencial à medida que o executivo começa a galgar posições mais altas. “O peso da palavra de um líder é maior, o que faz com que ele tenha que desenvolver a competência de saber ponderar suas ideias, questionamentos e críticas e colocá-los de forma assertiva. Mas, para isso, ele precisa escutar mais”, explica.

Cadu Altona destaca ainda que a velocidade de evolução do mundo demanda que os líderes tomem decisões cada vez com mais rapidez. “O líder que observa, pondera e avalia tem a capacidade de ter um posicionamento mais impactante. Mostrará sua senioridade e será mais cirúrgico em suas colocações. O silêncio estratégico é uma competência que um bom líder precisa ter”.

Controle emocional

Para Altona, o controle emocional é um dos itens mais importantes que ajudam um líder a desenvolver o silêncio estratégico. “Normalmente um líder tem uma capacidade de raciocínio elevada, mas o equilíbrio emocional ajuda-o a ouvir mais e se posicionar no momento certo”, diz.

“Por meio da empatia, a liderança consegue ouvir o outro, deixa-o esgotar todas as possibilidades de fala e depois processa essas informações para retornar com uma reação, seja um questionamento, um direcionamento, um elogio ou mesmo uma crítica. Isso demanda muito autoconhecimento”, enfatiza.

Já para o colaborador, a pesquisa destacou que 89% dos colaboradores que optaram por adiar a exposição de sua ideia ou questionamento, teve como ponto crucial três aspectos: a relevância, prontidão e estado de espírito do líder. Além disso, quando chegou a hora de falar, se depararam com uma reação positiva da liderança.

Carlos Eduardo Altona, co-fundador da EXEC.

• Resultado na Imprensa:

– Oste em foco

Empatia, trabalho híbrido, neurodiversidade, entre outros, são alguns dos skills que serão valorizados no próximo ano

O mundo corporativo evoluiu significativamente nos últimos anos, principalmente no que diz respeito ao papel da liderança. A começar pela própria nomenclatura – o “chefe” deu lugar ao “líder”, que tem como intuito não somente “mandar”, mas guiar, conduzir, orientar e ajudar seus colaboradores a trilharem um caminho mais próspero, seja em produtividade, na carreira ou até mesmo em sua vida pessoal.

De acordo com André Freire, sócio da EXEC, consultoria especializada em Executive Search, a pandemia trouxe grandes transformações nesse sentido.  “A covid-19 trouxe uma nova mentalidade de liderança. A começar pelo fato de que a grande maioria teve que trabalhar no formato home office e o gestor precisou encontrar caminhos para liderar à distância, o que demandou novas competências e visões”.

E, desde então, outras habilidades, que muitas vezes fogem do escopo técnico, passaram a ser valorizadas, como empatia, comunicação eficiente, ética, inteligência emocional, entre tantas outras.

A EXEC separou sete tendências que vão nortear a liderança em 2023. Confira a seguir.

1 – Empatia.

De acordo com Freire, ainda há líderes que não exercem esse tipo de característica. “Empatia mostra que o líder se importa com sua equipe, mas não somente da boca para fora. Envolve cuidar do outro e praticar a escuta. Um líder atualizado pode sentir o que o seu pessoal está sentindo e, só a partir daí, será capaz de ajudá-los”.

2 – Liderança híbrida.

A pandemia trouxe grandes transformações nesse sentido, com a necessidade dos líderes adaptarem o seu gerenciamento para uma realidade de trabalho híbrido. “Os líderes devem ser capazes de lidar com todos os tipos de acordos de trabalho e, ao mesmo tempo, serem justos e gerenciar o desempenho de forma eficaz. Mas para isso, a empresa precisa fornecer todo o suporte necessário”.

3 – Mentalidade de crescimento.

A liderança que valoriza a desistência fácil diante dos desafios ou que pressiona os colaboradores a evitar falhas a todo custo está dando espaço para aquela liderança que tem uma mentalidade de crescimento. “A mentalidade com foco no crescimento incentiva seu time a abraçar os desafios como uma experiência para crescer, acredita que os colaboradores podem sempre melhorar e que a prática leva à perfeição. Ou seja, incentiva a tentar, tentar e tentar”, complementa .

4 – Liderança “servidora”.

Quando a rainha Elizabeth II faleceu, muito se falou sobre seu senso de dever e de seu exemplo de liderança servidora. De acordo com Freire, os líderes corporativos podem tirar muito desse estilo de liderança. “É sobre estar lá para sua equipe e ela estar lá por você”.

5 – Neurodiversidade.

Essa característica envolve tudo sobre como as pessoas veem o mundo e sua interação com eles – o que pensam, aprendem e como se comportam. “Não há maneira certa ou errada nesse sentido. As pessoas são como são e, enquanto líderes, é preciso apreciar isso, abraçá-lo, compreender e fornecer apoio”.

Isso envolve não somente diferenças étnicas, religiosas ou de gênero, mas também algumas disfunções como TDAH, dislexia, autismo, entre tantas outras.

6 – Viés inconsciente.

A formação dos líderes não envolve somente competências técnicas, mas também traz uma bagagem de suas próprias experiências de vida que moldaram suas crenças, valores e opiniões sobre pessoas e o mundo em geral.

De acordo com o especialista, alguns vieses inconscientes devem ser olhados com atenção. “Eis alguns exemplos. Gostar mais de um colaborador porque ele tem os mesmos interesses ou experiências que o líder. Ou não gostar de alguém porque a sua opinião e comportamento é diferente dele”.

Com isso, as decisões são tomadas com base no mundo do líder. “Isso vai contra valorizar a diversidade e a igualdade e pode colocá-lo em situações complicadas”.

7 – Geração Z.

Segundo um levantamento feito pela Adobe, os integrantes dessa geração – nascidos entre 1997 e 2012 – representarão 27% da força de trabalho até 2025, o que demanda uma liderança alinhada ao seu comportamento. “Para as gerações anteriores, uma carreira que oferecesse um bom salário era suficiente. Mas não é o que ocorre com a geração Z. Eles querem ser bem remunerados, mas também valorizam a flexibilidade, valores, equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. É preciso ter uma abordagem de liderança específica para eles”.

Para Freire, da EXEC, são mudanças na forma de liderar que não têm mais volta. “A liderança está seguindo um caminho cada vez mais claro com foco na humanização. Não tem como voltar para trás”.

André Freire, sócio da EXEC atuação Generalista, com ênfase em Board Services, Varejo e Bens de Consumo.

Para aumentar esses números, iniciativa Executivas do Amanhã prepara mulheres para posições de liderança

A presença das mulheres no ambiente executivo e cargos C levels vem se tornando pauta cada vez mais importante e urgente, prova disso é que empresas listadas na bolsa terão regras para aumentar diversidade de gênero na liderança.

De acordo com levantamento efetuado pela EXEC – empresa brasileira especializada em Desenvolvimento e Seleção de Liderança e Conselhos – em 2022, as seleções culminaram em contratações de 33% do público feminino em cargos C-level e 35% em posições de conselho.

Para que mulheres venham a se preparar e conquistar mais espaço nas posições de liderança e conselho, é importante o desenvolvimento de habilidades socioemocionais e conexões – por conta disso, programas de mentoria para o público feminino se tornam cada vez mais relevantes. Um bom exemplo é o projeto As Executivas do Amanhã.

A iniciativa, que está em sua 6ª Edição, selecionou dez mulheres que pretendem trilhar a carreira com foco em conselhos empresariais que são mentoradas por conselheiras de carreira consolidada e que já ocupam e/ou presidem conselhos empresariais, consultivos e de administração.

Dentre as mentoras, o projeto conta com nomes como: Anna Chaia, conselheira de empresas como Vivara, Burger King, Espaço Laser e Madeira Madeira. Catia Tokoro, experiência em conselhos como: Sul América, Pets e Chesf. Patricia Bentes, experiência em conselhos como: Via Varejo, Melhoramentos, Braskem, Vale e FGC Coop.

Dentre as mentees, alguns dos nomes são: Flavia Lisboa Porto, diretora de RH com 25 anos de experiência, com passagens por empresas como: Yara Brasil, Worldpay, Telefonica, Dell, Stefanini e Softline Brasil. Yoon Kim, com 15 anos atuando como promotora de justiça do ministério público do Estado de São Paulo, atualmente atua como diretora jurídica e de compliance com passagens corporativas nas empresas Aegea Saneamento e Águas do Rio, e Silvia Camargho, vice-presidente de marketing com 25 anos de experiência e passagens por empresas, como Patria Investments, Daslu GJP Hotels & Resorts, PVH Corp. e Gol Linhas aéreas.

“A iniciativa de criar uma edição voltada para conselhos empresariais, veio da frequência com que durante muitos processos de seleção da nossa área de Board Services, nos deparamos com situações em que é necessário convencer a executiva de que ela está preparada para assumir uma posição em conselho, quando claramente está. Por isso, precisamos fomentar essa representatividade e utilizar nosso networking e expertise para facilitar a multiplicação de mulheres em conselhos, por meio da troca de experiências”, conta a sócia da EXEC Thais Pegoraro, facilitadora e embaixadora dessa 6^a edição do programa.

Ela complementa: “A EXEC seleciona as candidatas, então, se há uma demanda crescente do mercado e que temos interesse genuíno em atender, o que podemos fazer é facilitar conexões que fomentem o desenvolvimento e evolução da carreira de executivas, tais como essas da 6ª edição do programa”.

Em 2017, a EXEC criou o programa como resposta a uma necessidade crescente do mercado pela representatividade de mulheres em posições de liderança e, ao longo desses cinco anos de projeto, mais de 120 mulheres entre universitárias e executivas do mercado brasileiro foram impactadas.

Junto a outras ações internas foi criado um amplo banco de dados com talentos diversos e preparados para assumir cargos de liderança. “Nesta 6ª edição, o objetivo é ampliar ainda mais nosso impacto de maneira mais estratégica e top down, tendo em vista que empresas com maior diversidade em seus conselhos tendem a ter um ambiente mais inclusivo, diverso e justo, com objetivos, metas e prazos claros”, explica.

A 6^a edição do programa teve início em setembro de 2022, e será encerrado em novembro junto ao lançamento de um book de boas práticas e representatividade feminina em Conselhos no seu evento de fechamento,  para mentoras e mentees no dia 09 de novembro.

– Programas anteriores

Participante da primeira turma do projeto, Carolina Vaz Moreira, atualmente trabalha na área de RH da TV Globo, como coordenadora de Talentos. Ela teve como mentora a empresária Luiza Trajano, dona da rede Magazine Luiza e veio para São Paulo durante todos os encontros para estar com Luiza pessoalmente.

Para ela, o programa deu um “empurrão” para que pudesse se destacar na empresa e galgar degraus de crescimento com mais rapidez.

Thais Pegoraro, sócia da EXEC para projetos com foco em transformação cultural e digital.

• Resultados na Imprensa:

– Empreendedor 

– Economic News Brasil

A liderança do futuro vem sendo transformada nestes últimos anos, principalmente depois da pandemia. O perfil desse profissional inclui, na maioria das vezes, empatia, inclusão, mindset digital e capacidade de engajar o time diverso. Um bom exemplo de tal liderança é o técnico da Seleção Brasileira de Futebol na Copa do Mundo 2022, Tite, que no alto de seus 61 anos – dá show de liderança e mostra que esse perfil tem mais relação com modelo de liderança do que idade.

Para Lúcio Daniel, sócio da EXEC, consultoria brasileira focada na Seleção e  Desenvolvimento de Liderança e Conselhos, a liderança corporativa traz diversos desafios, mas é possível aprender muito com personalidades relevantes, como o técnico da Seleção Brasileira. Para isso, o sócio da EXEC traz algumas lições. Confira:

1. Tite tem um propósito e sabe usá-lo para engajar seu time.

O objetivo é claro, vencer a Copa e, como mantra, ele vem preparando a seleção e criando um time unido e forte, mesmo com jogadores de idades e contextos tão diferentes.

2. Constrói um ambiente acolhedor.

Cada dia fica mais claro para o mercado corporativo que não é só de cobrança que se constrói resultados, mas, principalmente, com times felizes e engajados e Tite sabe disso. Com empatia, humildade, escuta ativa e colaboração é possível construir um ambiente acolhedor. Um ponto muito importante é que ele permite, em tempos de preparação, a cultura do desenvolvimento, do erro e dos testes. Isso cria uma liberdade de criação e autonomia para os jogadores que, em momentos decisivos, faz a diferença.

3. Possui metas claras e alcançáveis.

Tite não é um profissional que gera uma falsa expectativa. Ele estuda os desafios, seus assets, consulta seu time e é honesto sobre aquilo que se pode alcançar. Podemos até fazer um paralelo com os primeiros jogos da Copa do Mundo. O técnico já estudou os primeiros adversários do Brasil, sabe os pontos fortes de todos e como se preparar para jogar com eles. Pensando nisso, o treino é focado em metas. Assim, jogo a jogo, meta a meta, é possível no nosso objetivo final.

4. Sabe selecionar e montar um time de talentos

Líder nato, Tite sabe que esse é seu ponto forte, por isso, constrói um time de especialistas que  acompanha, confia e delega. Como exemplo, podemos mencionar a convocação do Daniel Alves. Muitos o criticaram por ter idade avançada, mas, vamos pensar por outro lado: o jogador é o “porto seguro” dos outros atletas e, além disso, é o profissional com mais títulos no futebol.

Em um momento de insegurança ou incerteza, vale muito uma peça dessa do seu lado, guiando os demais. Podemos notar isso em um conselho de administração ou na alta administração, quando em um momento de impasse ou incerteza os mais experientes são extremamente diferenciados.

5. Confia em seu trabalho – e no dos outros, gerando maiores resultados, com autonomia e alta performance.

Tite é autêntico, não muda de opinião por pressão externa e confia naquilo que ele e seu time fazem. Um exemplo é a rotatividade da braçadeira do capitão, que divide a responsabilidade, amplia o impacto dessa ferramenta, desenvolve novos líderes e gera mais respeito dentro do time.

6. Se atualiza – Estuda seu mercado e se prepara para seus jogos decisivos.

Não é de hoje que o Tite assiste jogos pelo mundo para saber quem está em evidência, quais são as estratégias modernas, como os clubes e seleções de primeira linha estão usando tecnologia para melhorar performance e assim por diante. Isso tudo para  estar na vanguarda e preparado para jogar em alto nível. Conhecer mercado, estudar tendências e tomar a frente nas ações é perfil do Tite e no mercado de trabalho, características como estas são fundamentais.

Lucio Daniel, Sócio EXEC com especialidades em Consumo, Varejo, Farma, Finanças e Impostos.

• Resultados na Imprensa:

– IG Empreenda Êxito

Cadu Altona, sócio fundador da EXEC, aponta itens como capacidade de aprendizagem, visão estratégica, mindset digital, comunicação eficaz e orientação para resultados

Buscar um executivo para ocupar a cadeira de liderança em uma empresa nos dias atuais é uma tarefa desafiadora. As características buscadas em um candidato para uma vaga C-Level estão em constante mudança. Casar as necessidades da empresa que tem a vaga disponível com o perfil e os anseios de um possível candidato requer um olhar apurado e sensível dos headhunters.

De acordo com Cadu Altona, sócio fundador da EXEC, consultoria especializada em Executive Search, a capacidade de aprendizagem é algo valorizado pelos profissionais que buscam grandes talentos no mercado executivo. “O mundo que a gente vive muda muito rápido. O advento da tecnologia transformou completamente a maneira como as empresas se relacionam com o consumidor, as suas experiências, assim como o modelo de negócios das empresas e como elas constroem suas marcas”.

Em relação à liderança, Altona destaca que os headhunters buscam executivos que tenham as características clássicas de um líder, mas atualmente alguém também com mindset digital avançado. “É solicitado do líder atual que ele seja um promotor da adoção da tecnologia, que ele incentive a inovação, que trabalhe com metodologias ágeis e conheça as principais ferramentas disponíveis”.

Com larga experiência no mercado de vagas para executivos e uma vivência diária na busca por executivos para ocupar altos cargos de liderança, o sócio fundador da EXEC elenca cinco características que fazem brilhar os olhos dos headhunters quando eles avaliam um profissional.

1. Learning agility (ou rápida capacidade de aprendizado):

   De acordo com Altona, ter uma forte capacidade de aprendizagem é crucial para viver em um mundo que se transforma a cada momento.

2. Ter visão estratégica:

   Em relação a essa segunda característica, o sócio fundador da EXEC aponta a importância de estar preparado para lidar com as crises econômicas e até mesmo corporativas. “Ao longo dos últimos anos, tivemos que conviver com uma crise atrás da outra e a forma como os executivos lidaram com elas foi diferente a cada fase. Uma crise prepara a empresa para o próximo ciclo”.
   Altona enfatiza que a capacidade de síntese e priorização é algo importante para líderes de alto escalão. “Eles devem priorizar os principais problemas a serem solucionados e, principalmente, ter visão de futuro para entender quais as oportunidades efetivamente mais relevantes a serem exploradas”.

3. Ser um líder inclusivo:

   Altona destaca que um líder moderno deve ser inclusivo, capaz de construir um ambiente diverso, com equidade e inclusão. “Alguém que realmente sabe lidar com diferentes gerações, que muitas vezes estão em um mesmo time, com comportamentos e propósitos diversos. E como ele consegue administrar tudo isso, acolher e engajar o grupo é realmente um grande diferencial”.

4. Ter capacidade para se comunicar:

   A capacidade de comunicação está ligada a como um líder consegue engajar seus colaboradores. “Hoje em dia, espera-se que um líder não somente entregue resultado, mas também gere impacto, sendo este muito conectado com o propósito das pessoas. E hoje em dia, em um ambiente no qual os líderes têm um contato presencial menos intenso com seus colaboradores, a estratégia de comunicação é chave para continuar construindo empatia e gerar engajamento, além de garantir que todos caminhem na direção correta”, avalia Altona.

5. Ser orientado para resultados:

   Um mundo extremamente competitivo, com alto senso de urgência, pede que os líderes tenham claro quais são os resultados que eles conseguem entregar, segundo o fundador da EXEC. No entanto, é preciso dar um passo além desse caminho. “É preciso ser um executivo que consiga criar uma cultura de gestão de desempenho, com a definição de metas claras e seus desdobramentos para as diversas instâncias da organização. Além disso, é fundamental ter a capacidade de acompanhar indicadores e de fazer mudança de rota, caso o resultado não esteja indo pela direção esperada”.

Carlos Eduardo Altona, co-fundador da EXEC.

O mercado de trabalho vive um momento importante de transformações. Uma nova geração de profissionais mais maduros, novos modelos de trabalho e a dificuldade das companhias de não só recrutar, mas também de reter seus colaboradores, marcam esse novo período. No que diz respeito à retenção de talentos, incluindo a liderança, as empresas estão às voltas com o desafio de mostrar a eles que sua carreira pode ter um futuro promissor nas corporações.

Salário mais alto deixou de ser o único requisito levado em conta por um executivo na hora de se manter em uma cadeira. De acordo com uma pesquisa feita pela Amcham Brasil com 220 CEOs de 16 cidades brasileiras, os trabalhadores ficaram mais dispostos a priorizar rotinas equilibradas na vida pessoal e profissional, o que traz um desafio maior para as companhias integrarem um pacote de retenção interessante para eles.

Para Thais Pegoraro, sócia da EXEC, consultoria especializada em Executive Search, nos processos seletivos e conversas com executivos, ela conta que tem ouvido alguns pontos que viraram prioridade tanto para contratar quanto para reter um profissional. “Eles querem ser mais autônomos, independentes, ter um fit com o propósito da companhia e saber claramente qual o caminho que eles vão percorrer”.

A seguir, Pegoraro elenca cinco ações que as empresas devem adotar para reter seus melhores talentos.

• Dê a oportunidade de escolha do formato de trabalho aos colaboradores:

  Segundo a pesquisa EY Work Reimagined 2022 feita pela consultoria EY, empregados e empregadores reconhecem que adotar o trabalho híbrido e flexível é uma necessidade, mas nem todas as empresas divulgaram uma política e diretrizes formais e claras sobre o assunto. “Quanto mais engessado o formato escolhido, menos atrativo é para a liderança”, aponta a sócia da EXEC.

• Conceda autonomia a um líder para a execução do trabalho:

  De acordo com Pegoraro, o líder quer ter ownership e autonomia para atuar na empresa. “Se a liderança é direta e está muito perto e a estrutura é muito inchada, engessada e burocratizada, não se torna mais atrativo para um líder que quer fazer a diferença e deixar um legado”.

• Possibilite mobilidade na estrutura da empresa:

  Conforme Pegoraro, o executivo quer saber até onde ele pode ir na companhia: se não houver um caminho claro, ele busca uma outra oportunidade. “Se ele vai poder responder por projetos especiais fora da vertical técnica da companhia, se ele vai poder cocriar com outras áreas em iniciativas multidisciplinares, se vai poder trabalhar em squads para a solução de problemas”.

• Reforce o propósito de transformação da companhia:

  De acordo com a especialista, dentro desse escopo, o executivo quer e precisa estar alinhado à busca da empresa por fazer a diferença. “Se esse propósito não casa com suas convicções, ele troca de emprego”, diz.

• Proporcione desafios:

  O executivo quer ter claro quais são os desafios de sua cadeira. “Além de projetos especiais, longevidade na posição do segmento em que a empresa está inserida para fazer a diferença e os desafios que tornam o seu time campeão”, complementa.

– Transparência

O pilar inicial de um processo bem-sucedido de retenção está no processo de contratação do executivo. “Nós vamos muito a fundo no briefing da empresa para entender o seu momento, o seu business, sua perspectiva de crescimento, pois somos bombardeados pelo candidato por todas essas perguntas para que ele possa entender a longevidade de sua posição na nova companhia”, diz Pegoraro.

Segundo dados da EXEC, o índice de backout (saída dos executivos contratados) é de menos de 2%, levando em conta as mais de 200 posições preenchidas por ano com o trabalho da consultoria.

Para Pegoraro, o “work life balance” é um caminho sem volta. “O executivo quer que seus outros papéis também sejam respeitados, como pai, marido, filho e pessoa. Cada vez mais essa premissa se torna inegociável para reter um talento”, conclui.

Thais Pegoraro, sócia da EXEC para projetos com foco em transformação cultural e digital.

Atualmente o LinkedIn tem sido a principal ferramenta de busca e análise de profissionais por headhunters e recrutadores, pois a rede se tornou um banco de dados público, que se atualiza de maneira automática pelos próprios usuários. Ao longo do processo de seleção, os headhunters visitam centenas de perfis no LinkedIn e por isso, quem deseja ser notado, precisa ter em mente que a prioridade do recrutador é entender o que a pessoa trilhou como carreira e se é possível haver um match com a posição para a qual ele está procurando um profissional.

Durante o processo de seleção é realizada uma análise detalhada e o perfil da pessoa diz muito sobre quem ela é em âmbito profissional. Esse estudo vai desde pequenos detalhes como URLs personalizadas até questões estratégicas sobre resultados obtidos.

Rodrigo Forte, headhunter especialista em lideranças e sócio co-fundador da EXEC – consultoria especializada em Executive Search, afirma que sente falta de resumos de entregas no LinkedIn, “Não nos atentamos apenas para a lista de responsabilidades nas empresas pelas quais a pessoa passou, mas o que ela alcançou e entregou em sua jornada”, explica. “Para se ter ideia do quanto essa rede social é importante para boas oportunidades, temos mais de 60 pessoas focadas no LinkedIn todos os dias e a prioridade é sempre verificar perfis que possuem bons materiais expostos que estejam atualizados e bem confeccionados”, conta.

De acordo com o especialista, a rede – que também é utilizada como mídia social – é uma ferramenta importante para relacionamentos interpessoais  que inclusive ajudam a receber oportunidades de trabalho. “Sempre sugiro que a pessoa acompanhe sua rede de conexões tendo em mente que é importante ser visto e lembrado por meio de elaboração de postagens com conteúdos específicos na sua área de atuação. Até mesmo ações como parabenizar colegas por movimentações e materiais também é uma maneira de se promover no networking”, afirma.

Listamos algumas dicas fundamentais no que diz respeito às configurações básicas de perfil e melhor uso da ferramenta para aumentar sua visibilidade e ter maiores oportunidades. Confira abaixo!

• Edite a URL: 

  Com o seu nome para que seja mais fácil de incluir em pesquisas filtradas e ser encontrado, e ainda transmitir uma imagem profissional e de atenção aos detalhes;

• Preencha a tagline:
  Com suas especialidades, sempre divididas e organizadas por categoria. Dessa maneira os headhunters e recrutadores conseguem ter uma noção rápida daquilo que você faz e dar um match com a posição em que estão trabalhando;

• No ‘Sobre’: 

  Inclua hashtags na descrição; elabore um bom título. Quanto mais especificações tiverem incluídas no título, maior o alcance da conta. É importante que os dados sejam atualizados de acordo com o interesse e desenvolvimento profissional. Formação e localização são detalhes que também podem chamar atenção e resultar em mais acessos. Assim como no título, para a descrição é importante conter dados detalhados, mas dessa vez com mais informações relacionadas com a trajetória e objetivos. É bom também utilizar palavras chaves de acordo com a área de atuação;

• Informações de contato: 

  Não necessariamente as melhores oportunidades batem à sua porta no momento em que está procurando e, pelo LinkedIn, você pode ser abordado por headhunters a qualquer momento, então fique sempre atento. E cuidado, pois, a grande maioria das pessoas acaba colocando seu e-mail pessoal e nem sempre o checa com frequência. “Tem sempre uma quebra, mapeamos 100 perfis e há 30% com quem não conseguimos falar e quando buscamos no LinkedIn, não encontramos informações de contato. Portanto é essencial deixar algum contato disponível. Lembrando que existe um timing de processo nesses momentos”, diz o especialista.

• Utilize foto de perfil: 

  Para definir sua foto de perfil busque expor profissionalismo, considere e analise como você – indivíduo – quer se apresentar no mundo corporativo e exponha isso. Busque uma foto individual com fundo não chamativo para que você seja o destaque. A foto deve passar a imagem que você deseja transmitir para o mercado.

• Experiência: 

  Inclua o resumo de atividades, responsabilidades e dados sobre conquistas e resultados obtidos por você, sempre em percentuais e de maneira a não expor dados sigilosos da empresa. Dados sobre conquistas ao longo de sua jornada são informações relevantes e que chamam atenção de todo headhunter. “Entenda que aqui não é só descrever responsabilidades e atividades, mas incluir especialmente as principais entregas e dados referentes às realizações (incluindo dados numéricos).

• Palavras-chave: 

  Ao longo de todo o seu perfil, da tagline às experiências, trabalhe de maneira contextualizada com palavras chaves do seu ramo/atividades, de preferências expressões e jargões compostos. “Quando o recrutador vai fazer uma busca ele sempre tem as palavras-chave para colocar na pesquisa e encontrar o profissional. Então, busque redigir seu LinkedIn conforme sua área de atuação e seus objetivos de carreira”.

• Use o LinkedIn também como rede social: 

  Pois se trata de  uma ferramenta importante para relações interpessoais. É importante ser visto e lembrado através de postagens com conteúdos específicos na sua área de atuação; vale também parabenizar colegas por movimentações e publicar materiais relevantes, tudo isso ajuda a atualizar o networking, além de, obviamente, aumentar as chances de receber oportunidades de trabalho. Sempre responda o recrutador mesmo que seja para dizer que não tem interesse e deixe o canal de comunicação aberto.
  Em caso de marcos importantes e pontuais é interessante a criação de uma publicação para ampliar o alcance e apoiar no seu networking. Tangibilize aquilo que você fez com poucas frases e percentuais de resultados obtidos. Dica para resumir suas conquistas: utilize bullet points.

• Busque ser ativo: 

  Faça publicações e comente os materiais das demais conexões. As publicações podem ser feitas sobre o trabalho em que está exercendo, matérias pessoais que tenham a ver com a área almejada. Podem ser feitos também relatórios de experiências como voluntariado, intercâmbios ou trabalhos acadêmicos;

Rodrigo Forte, co-fundador da EXEC.

• Resultados na Imprensa:

– Forbes

– GC Mais 

– Jacyon WebRadioSite

Todas as empresas hoje geram e armazenam dados. No entanto, muitas ainda não entendem como a utilização adequada desses dados é capaz de melhorar a tomada de decisão, desenvolvimento de inovações e até a monetização deles.

Porém, para isso, é necessário uma grande mudança de mindset. A liderança deverá olhar, não mais somente para um ativo tradicional, mas também para as informações geradas em ambientes virtuais e como elas podem ser estruturadas e interpretadas para embasar a criação de novos produtos, serviços, o aumento de receita e até mesmo a melhoria da gestão da equipe. Ao longo deste artigo nosso sócio Guilherme Spironelli, trará sua experiência na seleção desse(a) profissional.

Alguns exemplos de monetização que posso citar são:

• Fidelizar o cliente ao oferecer cupons de desconto em uma compra recorrente;
• Analisar o histórico de atendimento ao cliente para entender como converter a taxa de insatisfação;
• Avaliar o desempenho dos colaboradores para criar um plano de carreira.

A partir da monetização de dados é possível aumentar consideravelmente o capital da empresa  a partir do uso de dados. Para isso acontecer, é preciso definir os objetivos e traçar as estratégias dessa jornada. Alguns exemplos  são, segundo a consultoria KPMG:

• Encontrar gargalos financeiros da empresa;
• Analisar o comportamento dos consumidores;
• Criar outras fontes de receita além da principal;
• Desenvolver novos modelos de negócios;
• Inovação e soluções para empresas e sociedade.

Um grande exemplo é o das operadoras de telecomunicações. Se antes elas eram vistas apenas como provedoras de telefonia e internet, hoje elas contam com serviços de score de crédito, crédito financeiro, entre outros.

O método é uma excelente  forma de ter retorno no investimento feito nas áreas de tecnologia e segurança da informação, além de poder apoiar na redução de custos de produção, aumentar o desempenho de vendas e/ou desenvolver novas formas de venda.

– Perfil do profissional

A utilização e monetização de dados é um esforço que exige a participação de diversas frentes da companhia, mas a figura do “Chief Data Officer – CDO” é a mais importante nessa transformação, que precisam ser capacitados(as) e se mostrarem verdadeiros entusiastas na análise de dados.

Abaixo, confira 5 características frequentemente presentes nos briefings de seleção de CDOs:

1. Liderança inclusiva, criativa e com mindset digital:Essa estratégia de inovação e transformação exige um mindset digital. Nesse sentido, líderes com afinidade em tecnologia e inovação conseguem trabalhar para criar e propor novos modelos de negócio. São líderes visionários que conseguem motivar a equipe nessa jornada de inovação, capacitando e fomentando a criatividade dos colaboradores mantendo-os sempre atualizados nas principais ferramentas tecnológicas.
   Assim, além de conseguir implementar novos processos, esses líderes conseguem manter a produtividade da equipe, mas sem renunciar à qualidade de vida.

2. Visão analítica para definição do modelo de negócio: 

   É necessário ter a capacidade de pensar no consumidor e fazer perguntas como: quais são as dores desse cliente? Qual valor e percepção ele tem da sua empresa? E ao mesmo tempo, entender quais as dores internas da empresa e de seus diferentes setores? Após esse primeiro estudo, ficará mais fácil definir como os dados irão fornecer informações que ajudem a inovar e consequentemente gerar receita.

3. Capacidade de liderar projetos de refinação e estruturação de dados: 

   O processo de monetização de dados, vai além de armazená-los e vendê-los. Existe uma etapa intermediária e crucial do projeto que é a organização e estruturação deles.
   No entanto, esta é uma das etapas mais morosas em termos operacionais e exigem uma capacidade de liderança e engajamento diferenciados para com o time, além da capacidade de interlocução com stakeholders estratégicos, pois, é uma fase que exige investimento de tempo e dinheiro, sem retornos imediatos e tangíveis.

4. Conhecimento avançado em segurança da informação:
   
   O CDO precisa ter certeza de que todo o processo de retenção de dados esteja em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) e outras regulações. Além disso, precisa acompanhar a criação de políticas, protocolos de segurança e definir os responsáveis e níveis de acesso que eles terão à base.

5. Conhecer as soluções tecnológicas disponíveis no mercado:
   É preciso saber qual a tecnologia de gerenciamento de dados é a mais indicada para cada modelo de negócio. Não é tão simples quanto adotar a que todos estão contratando, é preciso entender quais os recursos e benefícios que a sua empresa busca em uma solução e decidir por aquela que atende as demandas.

Guilherme Spironelli é sócio da EXEC e possui 10 anos de experiência como headhunter nas áreas de finanças, mercado financeiro & investiment banking, tecnologia, telecom e serviços.

• Resultado na Imprensa:

– TI Inside

As competências mais valorizadas nesse momento incluem versatilidade, adaptabilidade e agilidade

O estudo feito pela rede social profissional LinkedIn com mais de mil entrevistados em 2021, apontou que quase 50% dos brasileiros consideravam mudar de emprego em 2022. Esta porcentagem é ainda mais alta para os profissionais jovens entre 16 e 24 anos, de 61%.

Os principais motivos para a mudança são a busca por melhores salários e o desejo por um maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Diante desta realidade, é preciso se preparar para as mudanças de cargo ou até de empresa.

O atual cenário de negócios não permite um longo período para a nova adaptação e, por isso, estruturar o seu processo de integração é fundamental. As competências mais valorizadas neste momento incluem versatilidade, adaptabilidade e agilidade. Além destas, o sócio da EXEC – empresa brasileira especializada em Desenvolvimento e Seleção de Liderança e Conselhos, Rodrigo Forte, lista cinco  dicas para ajudar na melhor integração. Confira:

1. Conhecer muito bem a nova companhia:

   Se você se movimentou para uma nova empresa, é hora de conhecer profundamente a nova companhia e as suas atividades. Mergulhe nos negócios, conheça a estrutura organizacional, as políticas, liderança, e faça uma imersão para compreender a cultura. A não ser que você tenha vindo para liderar uma mudança ou transformação cultural, o estilo da empresa certamente lhe obrigará a ajustar algumas condutas e comportamentos;

2. Domine a sua função:

   Não só compreenda as suas responsabilidades, mas alinhe de imediato com o seu superior às expectativas de entregas e realizações para esse novo ciclo. Metas “SMART” sempre ajudam muito. Faça no início reuniões de alinhamento frequentes com o seu superior para garantir que você está remando na direção certa e depois esses encontros podem ser mais espaçados.
   Se você não apresenta todas as competências técnicas e comportamentais para o exercício pleno da função, trabalhe rápido com o RH e seu líder num plano de desenvolvimento individual. Essas eventuais oportunidades de desenvolvimento normalmente foram identificadas e medidas ao longo do processo de seleção.

3. Ninguém realiza nada sozinho:

   Se você é gestor, garanta que você tem um time à altura dos seus desafios, mas lembre-se também que as pessoas precisam ser conhecidas e demandam um tempo para se adaptar ao seu estilo. Além do mais, desenvolver alianças e construir pontes com áreas pares ou parceiros é fundamental para o seu sucesso e o da organização. Ao chegar na nova função procure compreender quem são os principais “stakeholders” internos e externos e monte, portanto, o seu “mapa de alianças”. A partir disso, tome a iniciativa de se aproximar, marcar conversas e, através delas, compreender como você pode ajudar e ser ajudado. E siga eternamente exercitando essas alianças.

4. Nada se faz sem recursos:

   Após compreender a realidade da empresa e da área, assim como as expectativas de entregas que você precisa realizar, verifique se você tem os recursos disponíveis para tanto: recursos humanos, tecnológicos, financeiros, entre outros que são fundamentais para que as entregas sejam realizadas. Só não se esqueça que os recursos são limitados e que o desafio é sempre fazer mais com menos. Mas sem recursos mínimos também não dá, então negocie.

5. Você tem 90 dias para mostrar por que veio:

   É fato que os grandes resultados são colhidos no médio ou longo prazo, mas trazer e divulgar resultados de curto prazo mostram à companhia que a sua contratação valeu a pena. Portanto, compreenda rápido o que pode ser feito, coloque a mão na massa, faça acontecer e divulgue. É o que chamamos de “quick wins”.

“Trabalhando bem estes pontos, a possibilidade de uma integração total à  sua nova empresa ou equipe é quase certa e o prazo para isso deveria ser de cerca de seis meses. A partir daí, podemos considerar que a movimentação valeu a pena para ambas as partes. Além disso, eleger um mentor interno, além do seu superior, para acompanhar todo esse processo por ser uma ajuda positiva”, aconselha Forte.

Rodrigo Forte, co-fundador da EXEC.

• Resultados na Imprensa:

– Portal Nube

– GC Mais

– JC Concursos

A disputa por talentos em 2022 continuou tão intensa quanto nos últimos anos, ou mais. O período pós pandemia consolidou cenário no qual as empresas competem por talentos com outras que agora podem estar localizadas em cidades ou até países diferentes.

Na EXEC crescemos quase 25% sobre 2021 e por volta de 50% em relação ao período pré pandemia. Fizemos em 2022 mais de 250 contratações em posições de gestão e para Conselhos de Administração, além de dezenas de programas de assessment e desenvolvimento da liderança para empresas em todos os principais setores de atividade econômica.

Em razão da nossa participação em associações que reúnem muitas das principais consultorias de RH do Brasil e do mundo, sabemos que todo o setor de contratações também cresceu em média mais que 2 dígitos no ano passado.

 Houve, no entanto, uma clara desaceleração no 2º semestre devido a:

•  Alta da inflação e o consequente aumento dos juros

• Crise de crédito que afetou o mercado de Venture Capitals e Private Equities

• Guerra na Ucrânia e a consequente crise no setor de energia

• Desaceleração econômica em grandes potências como EUA, China, Inglaterra que mantém forte relação de comércio bilateral com o Brasil

Apesar da especialização da EXEC no nicho que trata da liderança empresarial, trago a seguir minhas considerações em relação ao mercado de trabalho em geral.

Espera-se para 2023 um cenário mais desafiador e abaixo do aquecido período de julho/2020 a julho/2022. O setor de tecnologia, por exemplo, que literalmente bombou durante esse período, diminuiu muito seu ritmo de crescimento e efetuou demissões em massa como não se via há muito tempo.

O Brasil possui um enorme déficit de mão de obra qualificada em todos os níveis hierárquicos. Por isso acredito que, do ponto de vista do mercado de trabalho, se você é um profissional qualificado, mesmo com a possível desaceleração você terá oportunidades. As empresas instaladas no país provavelmente continuarão a ter as mesmas dificuldades para atrair e reter talentos em 2023.

Os temas da Transformação Digital, da DE&I* e do ESG* continuam no centro das atenções da gestão empresarial. Há também um movimento aparentemente sem volta que justifica a célebre frase do Peter Drucker de que “a Cultura come a Estratégia no café da manhã”. Líderes empresariais atuais estão bem mais atentos a importância de se manter um propósito claro, com uma cultura forte, e de se construir marcas empregadoras que estejam mais conectadas com as “novas” expectativas da sociedade.

Muitos líderes estão, no entanto, agoniados com a falta de contato frequente com os colaboradores e preocupados com o seu nível de engajamento. Do outro lado, a esmagadora maioria das pessoas prefere o ambiente híbrido de trabalho por inúmeras razões, dependendo do caso: maior produtividade, economia de tempo com o trânsito, economia financeira com gasolina, estacionamento ou benefícios de alimentação. Para não dizer dos casos de pessoas que passaram a morar em outras cidades que não a da sede da sua empregadora em busca de maior qualidade de vida.

 De tudo que vi, o formato abaixo me parece ser aquele que vingará como o modelo ideal do “Futuro do Trabalho”:

 1.      Revisão da estrutura de cargos e Salários

Empresas devem categorizar as funções em 3 grupos distintos;

 1.1. Cargos 100% Presenciais – colaboradores cuja atividade principal demanda rotina presencial intensa como engenheiros em uma fábrica ou atendentes em lojas de varejo físico;

1.2. Cargos 100% Virtuais – profissionais com carga intensa de contribuição individual e baixa/média interação com outras áreas como funções de programadores de software;

1.3. Cargos com Modelo Híbrido – a maioria de cargos na maior parte das empresas/indústrias. Nesse formato, o que mais se vê são empresas optando por 2 dias de trabalho no escritório e 3 dias em casa, com pequenas variações (3 no escritório e 2 em casa). Exceção feita a setores como o de bancos e varejo que tem políticas mais estritas de trabalho no escritório (4 vezes por semana em média).

 2.      Revisão dos benefícios oferecidos para os cargos com diferentes formatos de trabalho

 Faz sentido continuar a oferecer carro, estacionamento ou Vale Refeição como benefício para profissionais com função 100% virtual?

Com colaboradores morando cada vez mais espalhados em diferentes cidades, será que o plano de saúde oferecido oferece cobertura adequada para todos?

Importante responder a essas e inúmeras outras questões para garantir que cada colaborador tenha o estímulo correto para o melhor desempenho. A jornada e experiência do colaborador tem se tornado tão importante quanto a do cliente.

 3. Revisão da Governança e formato de reuniões

 3.1. Reuniões de gestão e escalas de trabalho

Escuto de muitas pessoas que os dias de trabalho no escritório não estão mais tão produtivos. Na maior parte das vezes porque as pessoas ficam em reuniões virtuais em seus computadores e não tem uma agenda coordenada para encontrar presencialmente os colegas com os quais mais deveriam interagir. Recomenda-se revisar toda agenda de reuniões recorrentes, área por área, e garantir que as escalas de trabalho presencial sejam mais eficientes. Bons exemplos:

• Reuniões de caráter mais burocrático para reporte ou acompanhamento de resultados são produtivas de forma virtual;

• Reuniões voltadas a discussão de ideias e projetos de inovação são mais produtivas quando realizadas de forma presencial;

• Entrevistas em processos de seleção são produtivas de forma virtual (ainda que tenhamos recomendado como boa prática que clientes não contratem nenhum novo profissional sem ao menos uma entrevista presencial no escritório);

• Times como por exemplo os de marketing e vendas possuem grande interação e por isso estarão majoritariamente reunidos no escritório às terças e quintas;

• Determinado líder de uma área coordenará sua agenda para manter reuniões semanais presenciais obrigatórias com seus reportes diretos;

• O time completo do departamento se reunirá para um almoço mensal obrigatório;

• Treinamentos corporativos e eventos de integração são mais produtivos presencialmente.

 3.2. Processos de Integração de novos colaboradores

Fundamental que seja definida uma agenda mais estruturada e que o novo colaborador passe mais tempo no escritório central do que sua função exija no médio/longo prazos; imprescindível também que o programa tenha conteúdos disponíveis virtualmente em caráter sob demanda

 3.3. Eventos presenciais de integração (offsite) ou de desenvolvimento da liderança

Terão de ser mais frequentes, sendo idealmente 4 iniciativas por ano e não 1 ou 2 como historicamente. Esses também demandarão mediação de maior qualidade por parte de consultorias para que a experiência e/ou impacto sejam mais efetivos.

 3.4. Programas de estágio e trainee

Devem ter seus formatos revistos em ambientes híbridos de trabalho; merecem atenção especial porque são profissionais que demandam o máximo de interação física possível.

 3.5. Treinamentos corporativos – demandarão presença física bastante mais intensa, mesmo daqueles profissionais com funções majoritariamente virtuais, sendo uma oportunidade de ouro para melhor interação com os colegas e pela fortalecimento da cultura da empresa.

*DE&I – Diversidade, Equidade e Inclusão

*ESG – Environmental, Social and Governance

Carlos Eduardo Altona, co-fundador da EXEC.

Link da matéria: https://bit.ly/mercado2023

Projeto é dividido em quatro etapas e orienta profissionalmente jovens da comunidade que recém entraram na faculdade.

Paraisópolis é a segunda maior comunidade de São Paulo e a quinta maior do Brasil. Segundo dados divulgados pela Rede Nossa São Paulo, 31% de sua população é composta por jovens entre 15 e 29 anos, público mais vulnerável à falta de empregos e oportunidades, já que 12 mil deles são analfabetos ou semianalfabetos.

Apesar de se tratar de local de alta vulnerabilidade, o bairro reúne iniciativas de transformação social importantes e que fazem toda diferença para os mais jovens. Uma delas é a escola Alef Peretz, mantida pela comunidade judaica que prepara e fomenta a entrada de jovens em universidades –públicas ou particulares, através de incentivos.

Orientação profissional de jovens de Paraisópolis

Com foco no impacto da carreira profissional destes jovens que se formaram na escola Alef Peretz e estão iniciando a faculdade, a EXEC, consultoria em recursos humanos, criou o “Projeto Mentoria Paraisópolis”, que tem o objetivo de orientar jovens estudantes em início de carreira para entrada no mercado de trabalho.

O projeto orienta os jovens a conhecerem as principais áreas de atuação do ensino superior escolhido e faz um paralelo com o perfil de cada um, além de auxiliar na construção de perfil profissional no LinkedIn, elaboração de currículo, orientação para entrevistas de emprego e para a entrada no mercado de trabalho.

“No final do ano passado, revisamos e atualizamos nosso propósito, que é impactar líderes para transformar o mundo. A partir disso, percebemos a necessidade de multiplicar nossas ações ligadas à diversidade, equidade e inclusão, bem como ampliar o impacto das ações já existentes”, conta Cadu Altona, sócio da EXEC.

A metodologia utilizada é de mentoria individual, sendo um mentor para cada aluno que participa de até quatro sessões com consultores da EXEC.

Atualmente, o projeto está na segunda sessão da mentoria, que teve início em agosto, e finaliza no final de novembro, quando a EXEC entrega um overview e o relatório individual de cada aluno ao mercado.

Em conjunto com os sócios (as) da EXEC, Sergio Alexandre Simões nosso sócio líder da prática de Board Services, fala sobre os principais desafios para conselhos consultivos e de administração, tanto para empresas quanto para conselheiros(as).

O intuito com a série é compartilhar notícias e estudos relevantes ao mercado, um pouco das lições apreendidas em mais 150 contratações de conselheiros e na montagem de mais de 50 boards em diferentes estágios de maturidade. Além, claro, dos principais aprendizados das avaliações de Conselhos que temos realizado.

Confira abaixo todas ás Newsletters elaboradas até o momento!

Digitize-se #1! 

Novos tempos para os boards! – Part 1

A transformação dos conselhos de administração no pós-pandemia é um dos principais temas do meio empresarial
– e com razão! A crise desencadeada pela Covid-19 escancarou aos boards a necessidade por uma atuação
“olhando mais para a frente” em detrimento da postura sempre reativa (“olhando para trás”).

Agora é preciso perceber os movimentos da 4ª Revolução Industrial – da transformação digital e, também, priorizar um
colegiado cada vez mais diverso, com membros com diferentes bagagens de experiência,
de perspectivas e de pluralidade étnica, de gênero, faixa etária, religião e formação.

Digitize-se #2! 

Novos tempos para os boards! – Part 2

A tensa situação envolvendo Rússia e Ucrânia (e o mundo todo) é mais uma prova de que os conselhos devem adotar cada
vez mais uma postura preventiva e não focar somente em reação. Ainda que muitos cenários sejam alvos de prognósticos
no âmbito da economia, a imprevisibilidade paira soberana sobre a sociedade.

Por isso na Digitize-se#2  falamos sobre a necessidade de termos colegiados plurais e preparados, com membros
atentos não somente às movimentações de mercado, mas também informados sobre as relações domésticas e internacionais
e cientes dos novos riscos cibernéticos trazidos pelos conflitos contemporâneos.

Digitize-se #3! 

A transformação digital ao seu alcance! – Part 1

Já estamos cansados de ouvir que a pandemia de Covid-19 acelerou a transformação digital na sociedade.
Trata-se, contudo, da mais cristalina verdade: é mandatório que empresas privadas e Poder Público estejam atentos a esse
movimento.

Mas transformar-se digitalmente vai além de, simplesmente, transferir processos que antes eram físicos ao meio virtual.
A transformação digital, que pressupõe adaptação, agilidade e flexibilidade, tem como fator mais importante o ser humano
no centro.

Digitize-se #4!

A transformação digital ao seu alcance! – Part 2

Mais do que investir em tecnologia, transformar-se digitalmente implica mudar a mentalidade, mirando agilidade e
resiliência como vantagens competitivas. Não significa, porém, que a tecnologia não seja importante.

Muito pelo contrário. Ela está no centro da estratégia digital, desafiando diariamente a gestão e as lideranças.

Digitize-se #5! 

ESG além da sigla! – Part 1

Três letrinhas têm dominado as discussões nos conselhos empresariais nos últimos tempos: ESG.

Adequar-se a essa nova realidade, contudo, traz inúmeros desafios para as companhias, da definição
de indicadores ao desenvolvimento de estratégias que façam sentido para a organização, passando pela
necessidade de ser, efetivamente, ESG – e não apenas parecer.

Digitize-se #6!

ESG além da sigla! – Part 2

A adoção de práticas ESG já é uma exigência para as empresas que desejam sobreviver no presente
e seguir rumo ao futuro, independentemente de seu tamanho e ramo de atuação.

Conforme a sigla vai se tornando cada vez mais familiar, ela também é aprimorada, com a definição
de metas e indicadores, avaliações periódicas e disseminação por todas as áreas da companhia.

Confira na  Digitize-se#6 um apanhado de notícias, estudos e relatórios sobre o tema.

Digitize-se #7! 

Diversidade na prática! – Part 1

Se vivemos em um mundo plural, nada mais natural do que termos empresas e conselhos também plurais.
Ressalte-se, porém, que além de corresponder à realidade social, diversidade e inclusão fazem com que as
empresas também desempenhem uma performance melhor.

Digitize-se #8! 

Diversidade na prática! – Part 2

Que hoje a diversidade é uma exigência para as empresas e conselhos de administração não é mais
nenhuma novidade.
Em compasso com a própria estrutura social, necessitamos de companhias cada vez mais plurais.

É preciso, entretanto, tomar cuidado para não cair em uma armadilha: na ânsia por parecerem diversas,
organizações acabam caindo em mensagens superficiais “marketeiras”, em tokenismo e/ou em diversitywashing –
similar ao que ocorre no greenwashing das práticas ambientais.

Digitize-se #9 

Empresas de família! – Part 1

Uma das principais características das empresas brasileiras é o fato de a maioria esmagadora delas possuir
perfil familiar (cerca de 90% de todas as companhias do país!). 10 delas, aliás, estão entre os 500 maiores negócios do gênero do mundo.

Precisamos, portanto, direcionar um olhar atento a esse tipo de empresa, que não escapa das preocupações
inerentes a outras organizações, mas também possui suas particularidades, especialmente no que diz respeito
à figura forte do fundador e a necessidade de planejar a sucessão com certa tranquilidade.

Digitize-se #10 

Empresas de família! – Part 2

Uma empresa familiar que tenha como uma de suas metas sobreviver nas próximas gerações precisa
ter a sucessão como uma de suas principais estratégias.

O que se percebe, porém, é que apesar de haver consciência sobre o quão fundamental a temática
é para a perenidade dos negócios, muitas companhias ainda têm a sucessão e a adoção das ferramentas
da governança corporativa e familiar somente no plano das ideias!

Digitize-se #11 

Empresas de família! – Part 3

A incerteza é uma marca dos tempos atuais. Nesse contexto, as empresas familiares, que ainda precisam lidar com as
particularidades desafiadoras dessa modalidade de negócio, precisam estar prontas para reagir e se adaptar de forma rápida.

Digitize-se #12

Liderança dos amanhã! – Part 1

O sucesso de uma empresa, não importa seu tamanho ou setor de mercado em que está inserida, depende de uma liderança forte.

Por mais “high-tech” que uma companhia possa ser, se ela não tiver uma liderança capacitada, que motive
os colaboradores, reconheça o potencial dos funcionários para desenvolvê-los e esteja munida
das informações necessárias para a melhor tomada de decisão, não conseguirá sobreviver em um cenário
cada vez mais competitivo.

Digitize-se #13

Liderança dos amanhã! – Part 2

Esqueça o defasado modelo de liderança como um processo de comando e controle, pautado pela lógica
do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, sem espaço para questionamentos e, consequentemente, crescimento.

Liderar, no mundo de hoje, diz respeito, sobretudo, a ser empático e apoiar os liderados no desenvolvimento
de habilidades que deem a eles maior autonomia e senso crítico para tomadas de decisão mais acertadas.
Não importa o quão avançada a tecnologia esteja: uma empresa (ainda) é feita de pessoas.

Digitize-se #14

A Cultura Organizacional e os Conselhos – Part 1

Uma boa cultura organizacional pode motivar profissionais e incentivá-los a crescer junto com o negócio.

Por outro lado, uma cultura tóxica leva a problemas de produtividade e infelicidade no ambiente de trabalho.
Se antes a cultura se resumia à elaboração da missão, visão e valores da companhia – não raro, restritos ao papel
–, hoje se entende que ela deve fazer parte da estratégia da empresa, influenciando diretamente no sucesso
do negócio e, claro, é também uma das mais importantes tarefas dos boards!

Digitize-se #15

A Cultura Organizacional e os Conselhos – Part 2

“A cultura funciona como um intermediário que traduz o propósito em comportamentos do dia a dia e que
têm influências muito significativas na experiência dos funcionários, mas também no desempenho e na reputação corporativa”.
A afirmação do professor do MIT Sloan School of Management Donald Sull sintetiza bem o papel
da cultura em uma companhia, tema desta edição da Digitize-se.

Hoje, está mais do que claro que uma cultura que valoriza o bem-estar dos profissionais, com propósito
bem definido e valores alinhados às expectativas do time, é essencial para o sucesso de uma empresa,
refletindo positivamente nas taxas de crescimento e retenção. Um conselho bem-preparado sabe –
ou deveria saber – muito bem disso.

Digitize-se #16

A força das PMEs e a relevância dos colegiados – Part 1

99% das empresas em atividade no Brasil são micro, pequenas ou médias (PMEs), responsáveis por cerca de
30% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Devemos, portanto, ter um olhar atento direcionado a esse tipo de negócio.

De acordo com o Sebrae, que analisa dados do Caged, as micro e pequenas organizações geraram 1,3 milhão
de postos de trabalho formais no acumulado de 2022, mais do que 70% do total registrado no país neste ano.
Além disso, em agosto, o Índice de Confiança nessas empresas atingiu o melhor patamar desde novembro
de 2013. A força das PMEs é o tema desta edição da Digitize-se.

Digitize-se #17

A força das PMEs e a relevância dos colegiados – Part 2

Nesta segunda edição da Digitize-se voltada à força das micro, pequenas e médias empresas
(PMEs), falo sobre a importância e desafios que esses negócios encontram para incluir o ESG em sua
estratégia, a necessidade de as pequenas companhias desenvolverem uma comunicação efetiva
junto ao time e o movimento que as PMEs vêm fazendo no Brasil na estruturação de conselhos consultivos.

Confira!

Você já ouviu falar na “Grande Renúncia”? Trata-se da onda de demissões voluntárias – aquelas que partem
dos próprios profissionais – que teve início nos Estados Unidos, em 2021, e já chegou ao Brasil e a outros países
do mundo.

Em grande parte, esse fenômeno é motivado pelo retorno ao trabalho presencial ou híbrido,
que acendeu nos trabalhadores o alerta sobre a necessidade de se ter um maior equilíbrio
entre vida pessoal e profissional.

Nesse contexto, toda a empresa, e não apenas mais o setor de Recursos Humanos (RH), precisa estar atenta
quanto a estratégias de atração e retenção de talentos. Os conselhos, é claro, precisam estar incluídos nessa
conversa! Confira em mais uma edição da Digitize-se!

Digitize-se #20

O futuro do trabalho

A pandemia de Covid-19, da qual a sociedade começou a se recuperar em 2022, promoveu alterações
profundas nas relações de trabalho. Dos modelos completamente remotos e híbridos à maior flexibilidade,
do crescente preocupação com a saúde mental dos profissionais à Grande Renúncia e ao quiet quitting sobre
os quais já falei aqui, vimos diversas tendências eclodirem no mundo do trabalho nos últimos dois anos. E o futuro?

É sobre isso que vou falar nesta edição da Digitize-se.

Digitize-se #21

Habilidades digitais em alta! – Part 1

A realidade nos mostra que as digital skills, ou habilidades digitais, em bom português, tornaram-se
competências obrigatórias para os profissionais de todas as áreas e níveis, mas principalmente para os C-Levels.

O problema é que se observa um gap quanto a isso. Pesquisa da Microsoft, por exemplo, apontou que 65%
dos gerentes de recrutamento relatam ter dificuldades em encontrar talentos digitais qualificados.

Trata-se de um dado preocupante, visto que as habilidades digitais trazem diversos benefícios,
não apenas individualmente, mas também para o crescimento da empresa como um todo
e até mesmo para o próprio país, já que o aperfeiçoamento digital tem capacidade para
expandir consideravelmente o PIB do Brasil.

Confira na mais recente edição da Digitize-se!

Digitize-se #22

Habilidades digitais em alta! – Part 2

Com a vacinação avançada e a queda considerável no planeta de casos graves e mortes, não é exagero
dizer que a pandemia é quase coisa do passado – um passado muito recente, é claro. A aceleração que
ela promoveu nas empresas, entretanto, permanece.

Até não muito tempo atrás, falar em “consciência digital” estava ligado a saber trabalhar com softwares
básicos, mas hoje ela vai muito além. As digital skills se tornaram mandatórias e executivos e conselheiros
do mundo todo, de todos os segmentos, precisam incorporar essas habilidades.

Confira alguns links interessantes sobre o assunto na mais nova edição da Digitize-se!

Digitize-se #23

o “S” do “ESG”

Já abordei ESG mais de uma vez na Digitize-se. Não é para menos, já que o tema vem dominando
as discussões empresariais há um bom tempo, tendo ganhado tração com a crise sanitária
que, aos poucos, parece ir ficando no passado. Nunca podemos nos esquecer, porém, que
ESG é uma sigla que se refere a três pilares, cada qual com sua importância.

Nesta edição, portanto, quero falar sobre o “S da coisa”, que envolve muitas particularidades:
como as empresas podem implementar ações de impacto social que estejam de fato alinhadas
ao propósito da companhia e que realmente irão fazer diferença na comunidade?

Confira alguns conteúdos interessantes sobre o tema!

Digitize-se #24

o “S” do “ESG” – Parte 2

Para um tripé se manter estável, os seus pilares precisam estar equilibrados.
É assim com o ESG. Não há como dizermos qual das três siglas é mais importante. De nada adianta,
por exemplo, uma empresa chegar à neutralidade de carbono e não tratar os colaboradores
com humanidade. Assim como não faz sentido uma companhia ter programas de desenvolvimento
de liderança feminina, mas não se preocupar com a gestão de riscos.

É por isso que na Digitize-se eu gosto de tratar de todas as frentes do ESG, como foi o “E” tratado
na edição anterior e o “G” será nas próximas.

Digitize-se #25

Desmistificando a Inteligência Artificial

Tecnologia baseada em Inteligência Artificial (IA) que tem como proposta “imitar” a linguagem
humana, o ChatGPT, lançado pela OpenAI no fim de 2022, é o assunto do momento.
Artigos de opinião, reportagens televisivas, análises exaustivas… Você com certeza leu, viu ou ouviu
algo sobre nas últimas semanas. Tem até professor usando a ferramenta para elaborar questões de prova.

Se iniciativas do gênero realmente chegaram para ficar e se elas serão mesmo capazes de substituir
o trabalho humano só o tempo irá nos dizer. O que é certo é que a IA já é uma realidade
em diversas searas da sociedade, o que inclui o ambiente corporativo.

Nesse sentido, conselheiros
e executivos precisam ter conhecimento sobre o assunto para se preparar para os desafios que estão por vir.

Digitize-se #26

Desmistificando a Inteligência Artificial – Part 2

Sempre que uma inovação surge, invariavelmente, discussões sobre a sua regulação virão à tona.
Não foi diferente com a Inteligência Artificial (IA). Debates a respeito já duram anos e foram reforçados
pela popularização de ferramentas como o ChatGPT.

Autoridades e especialistas defendem leis sobre o tema, especialmente para proibir ações discriminatórias
baseadas na tecnologia e trazer mais transparência aos processos.

Esse é um dos temas – novamente – desta edição da Digitize-se, que também traz a necessidade de as
empresas que trabalham ou pensam em trabalhar com IA colocarem os seres humanos no centro
e até a opinião de Bill Gates sobre o assunto. Confira!

Marcelo Ribeiro dos Santos, é nosso sócio e líder da prática de Diversidade, Equidade e Inclusão. Ele está conosco desde fevereiro de 2022 e chegou com uma missão muito especial, a de continuar a desenvolver e evoluir essa prática da EXEC. Marcelo vem desenvolvendo novas soluções em DE&I e liderado movimentações importantes de letramento no tema – tanto internos, quanto externos. Recentemente, conduziu palestras, workshops  e rodas de conversa  sobre inclusão e acolhimento de pessoas LGBTQIA+.   

Abaixo, você encontrará o consolidado de depoimentos do Marcelo, após alguns dos eventos que aconteceram entre os meses de julho e agosto.

1 – Encontro com a Novo Nordisk;

Estive com o time regional da Novo Nordisk numa conversa com mentoras e mentores do novo grupo de trainees do programa ExpaNNdindo Horizontes, que quer incluir e acelerar o desenvolvimento de jovens de perfis diversos em suas operações latinas.

Obrigado Cecilia Miwa Hashizume e José Luiz Suartz Nunes pela parceria!

Desejo uma bela jornada ao grupo e vida longa ao programa!

2 – Encontro com a CCEE;

Dia de conversar com o time da  Câmara de Comercialização de Energia Elétrica – CCEE sobre a inclusão de pessoas LGBTQIA+

Pude compartilhar conceitos e histórias pessoais para ajudar a empresa a seguir cuidando e acolhendo toda a diversidade de gênero e sexual, na companhia do aliado e querido parceiro Rafa Rios. Com ele, aprendemos sobre as crenças ultrapassadas do que é ser homem através de sua história e sabedoria como homem heterossexual e florista.

Os depoimentos das pessoas da empresa me tocaram muito. E quando uma colaboradora agradeceu o colega gay pelo tanto que aprendeu com ele, me emocionei.

Porque cada pessoa que se expressa com autenticidade me inspira.

Porque a aceitação e o pertencimento são básicos e essenciais!

 3 – Encontro com a Bichara Advogados;

Encerramos as rodas de conversa do Bichara Plural, com o convite “Respeite quem o outro é”.

Falamos do respeito e da importância de se criar um espaço de acolhimento da população LGBTQIA+, além de escutar o time e pensar junto em soluções pra tornar o escritório mais inclusivo no geral.

Agradeço ao Comitê do Bichara Advogados pela oportunidade e ao Rafa Rios pela parceria.

4 – Encontro com a Randon;

Eu tenho ORGULHO. Tenha RESPEITO
Essa era a chamada para o movimento das Empresas Randon.

Nas 2 horas de live com 200 lideranças, nos aprofundamos nas crenças que fomentam discriminações, preconceitos e microagressões às pessoas LGBTQIA+.

Cada pessoa pode refletir e contribuir com relatos e histórias que ajudaram o coletivo a aprender. Dúvidas foram esclarecidas e muitas vozes foram escutadas e acolhidas.

Fechamos a conversa discutindo o conceito de empatia e pensando em novos movimentos de lideranças aliadas para reforçar a segurança psicológica no ambiente de trabalho e no entorno.

Agradecimentos especiais à Cristina De Quadros Pirocca pela confiança e Daniel Levy pela indicação!

Sigamos!

Você já parou para pensar em como seria viver sem a tecnologia atualmente? Parece algo impensável dentro de um contexto de inovações cada vez mais presente no nosso dia a dia, tanto no âmbito profissional quanto pessoal. Uma coisa é certa, a informação está cada vez mais acessível em nossas mãos e um dos fatores mais relevantes de transformação foi a chegada das redes sociais, que mudou a forma como nos relacionamos com o mundo e com as marcas. 

Esse cenário trouxe à tona a necessidade de haver profissionais cada vez mais engajados no mundo digital, com um perfil analítico e ao mesmo tempo inovador. Nas carreiras em Marketing, por exemplo, o mercado demanda cada vez mais profissionais com expertise em lidar com análises baseadas em dados estruturados e não-estruturados. Tal familiaridade, seja para demandar um “briefing” correto aos cientistas de dados seja para saber consumir e gerar insights sobre essas informações, é quase que mandatória hoje em dia na hora de desenvolver produtos e campanhas cada vez mais assertivas e corretamente direcionadas. Lembremos que cada vez mais as empresas “conversam” com seus consumidores através das mais variadas plataformas digitais e por todos os meios possíveis. 

– Você já ouviu falar sobre CMTO?   

Empresas mais disruptivas e que possuem inovação e tecnologia no seu DNA, já entenderam que o marketing e a tecnologia atuam cada vez mais lado a lado. Recentemente, trabalhei uma posição para uma grande empresa que procurava por um profissional com esse perfil. Algo ainda novo aqui no Brasil, mas cada vez mais comum nos EUA é o chamado CMTO (Chief Marketing Technology Officer). Trata-se de um executivo (a) que saiba navegar num ambiente de TI, tenha familiaridade em lidar com dados, possua uma visão estratégica de toda a cadeia de valor da empresa e consiga traduzir suas ideias e estratégias para o negócio e para o mercado de uma maneira muito mais rápida, eficiente e assertiva. 

Se pensarmos em empresas B2C, a busca por esse perfil é ainda maior, pois com o avanço das redes sociais, a quantidade de informação disponível nas redes de uma forma não-estruturada é colossal. Saber combinar essas informações com dados já estruturados possibilita uma enorme vantagem competitiva para as empresas e os profissionais de Marketing conhecerem cada vez melhor o seu cliente e o seu futuro-cliente.  

– Quais são as competências exigidas a esse profissional? 

 Como já descrito, os executivos (as) que tenham uma boa base analítica, seja por uma formação em Exatas seja por uma especialização no setor, são sem dúvida os mais procurados atualmente. 

 Vale lembrar que num passado não tão distante, as campanhas de marketing eram baseadas somente em pesquisas qualitativas e quantitativas (estas últimas geralmente com amostragens relativamente pequenas), que no final nem sempre traziam um retorno financeiro desejado, ou como dizemos, um baixo ROI (Return On Investment).
Hoje, com o chamado Big Data, os dados e informações estão aí disponíveis, basta saber onde e como acessá-las e também como utilizá-las da maneira correta, gerando insights cada vez mais precisos e assertivos. 

 Como vimos, o marketing de hoje demanda muito conhecimento dos gestores em dados e Analytics. Sendo assim, tem sido cada vez mais comum vermos engenheiros e profissionais de exatas se especializando em Marketing para poderem trabalhar na área de marketing. Quando a formação desse profissional não é em Exatas, esse mesmo profissional deveria ao menos buscar cursos específicos para uma especialização em Analytics ou Marketing Digital, por exemplo. Existem ótimas opções de cursos disponíveis hoje em dia. 

– LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados 

É impossível falar de marketing e do uso de dados sem ressaltar a LGPD.
O avanço das redes sociais e o aumento significativo das compras on-line devido à pandemia escancarou um outro grande problema: a disseminação de dados dos indivíduos, na maioria das vezes utilizados sem a permissão do mesmo e que podem acarretar sérios problemas futuros. Sendo assim, muitas empresas passaram a incluir em seus quadros de colaboradores profissionais especializados em LGPD, normalmente dotados de um bom embasamento jurídico. Estes ajudarão na criação de políticas internas e a definir corretamente as fronteiras e os limites da disponibilidade de informações da empresa no que tange ao seu ecossistema de colaboradores, fornecedores e clientes. Já nos deparamos hoje em dia com esse profissional participando ativamente de Squads multidisciplinares responsáveis pelo desenho de campanhas e uso de dados.

– Mas afinal, onde encontrar esse executivo (a)? 

Diante dessa constante demanda de mercado, nós, da EXEC, temos cada vez mais nos dedicado a descobrir e “garimpar” esses ainda raros profissionais e talentos. Encontrar nesse executivo as competências técnicas aliadas às competências comportamentais tem sido um grande desafio, mas que tem nos proporcionado experiências e encontros muito positivos. Procure se manter atualizado e cada vez mais preparado, pois as oportunidades estarão aí para quem fizer corretamente a sua lição de casa!  
   

Marcus Giorgi – sócio da EXEC 

Novos conselheiros da EXEC falam sobre os desafios que a agenda ESG ainda tem pela frente nos conselhos das empresas

Apesar de recente, a pauta ESG (Ambiental, Social e Governança, na sigla em português) está se consolidando na agenda das empresas de forma acelerada. Como consequência, também passou a fazer parte da essência dos conselhos de administração das empresas, que, aos poucos, estão mudando o seu perfil, norteados, também, por esses princípios.

Com a transformação dos negócios, novos hábitos de consumo, o propósito de vida das novas gerações e tantos outros fatores que acarretaram mudanças culturais e sociais, as companhias estão cada vez mais comprometidas com o tema e o tornaram estratégico e prioritário ao entender a necessidade de levar essa realidade também para seus níveis mais altos de tomada de decisão. Afinal, o conselho faz parte da cultura corporativa e, sem seu engajamento, nenhuma mudança significativa acontece.

Olhando para a temática Social (S), os dados da pesquisa Diversidade nos Conselhos das Empresas Brasileiras, produzida pelo Instituto Brasileiro de Direito e Ética Empresarial (IBDEE), feita com mais de 60 conselheiros em todo o país,  indicam que apesar dos recentes avanços, a estrada ainda é longa. Dos cinco pilares de DE&I (Diversidade, Equidade e Inclusão, em português) – que inclui diversidade geracional, orientação sexual, questão racial, deficiência e gênero, somente os pilares gênero e geracional têm representatividade em mais da metade dos conselhos avaliados.

A questão da identidade de gênero, presente em 69% das organizações, é representada por duas ou mais pessoas, em 39% dos conselhos. Já a base geracional, presente em 74% das empresas, é representada por duas ou mais pessoas em 48% dos conselhos – segundo a pesquisa. 

– Se adequando à maré

Navegar contra a corrente predominante por tantas décadas não permite descanso: qualquer descuido gera um retrocesso. O trabalho de transformação dos conselhos tem sido árduo. 

Segundo o conselheiro da EXEC (maior consultoria brasileira na seleção e desenvolvimento de executivos e conselheiros), Jairo Okret, um dos mais reconhecidos headhunters do Brasil, o perfil do conselho “tradicional”, que era composto basicamente por “homens brancos, jantares e charutos” evoluiu  para um perfil cada vez mais diverso e profissionalizado, com responsabilidade, metas, estratégia e novas perspectivas. 

Como consequência dessa mudança, a seleção dos membros também se profissionalizou e a busca tem deixado de ter um crivo de indicações sobre pessoas próximas e passou para uma seleção mais ampla e estruturada, que busca membros com experiências diversas e que tenham aderência aos novos valores da organização e aos objetivos das cadeiras – cada vez mais conectados ao contexto ESG.

“Hoje o conselho tem a preocupação em agregar valor para as empresas com a escolha de profissionais que tenham sintonia com os demais membros, como também contribuam com novas ideias e pontos de vista. A diversidade é uma fonte importante de inovação”, explica Okret, que integra a nova geração de conselheiros da firma de executive search, que reformulou o grupo recentemente com foco ainda maior em diversidade e inclusão.

Neste movimento, a EXEC repaginou o seu Conselho e conta com profissionais com mais de 60 anos, negros, mulheres e com foco em inclusão de grupos minorizados. “Nós trouxemos diversas realidades que se complementam e tem nos provocado muito a abrir nossa mente para novas discussões”, afirma Cadu Altona, co-fundador e managing partner da EXEC.

– Pautas raciais

Uma das cadeiras do novo conselho da EXEC está sendo ocupada pelo conselheiro Fabio Santana, homem negro, que também é diretor de Diversidade, Gente e Gestão na Arcos Dourados, franqueadora do McDonald’s. 

Para ele, ainda é preciso desmistificar alguns equívocos, como a falta de esclarecimento entre o que é de fato diversidade e inclusão. “As pessoas tratam diversidade e inclusão como uma coisa só, o que não procede. A inclusão é um estágio superior ao da diversidade”.

No conselho da EXEC, a intenção é levar um pouco dessa expertise de lidar com a questão racial para discussão e elevação da diversidade dentro da própria estrutura da empresa, que já faz sua lição de casa, mas que ainda está nessa jornada evolutiva.

– A força da mulher

Indo para o segundo mandato no conselho da EXEC, a conselheira Lilian Guimarães acumulou uma forte experiência com pessoas ao longo de sua carreira executiva, encerrada em 2015, para dar espaço ao trabalho como mentora e conselheira. 

Ela conta que há várias décadas era difícil encontrar mulheres em posição gerencial, algo que foi mudando ao longo do tempo. “Elas já estão ocupando cargos ainda mais altos e marcando cada vez mais presença no conselho das empresas. Antigamente, eu cheguei a participar de conselhos nos quais eu era a única mulher presente na sala de discussão”, conta.

Para Lilian, a questão do gênero nos conselhos das empresas é um fator fundamental a ser levado em conta. “A presença delas traz diversidade não somente para o campo do gênero, mas sim para as ideias, pois homens e mulheres têm pensamentos distintos e juntos podem ser enriquecedores para os negócios”.

– Impacto e inclusão

Outro novo conselheiro da EXEC é Henri Zylberstajn, engenheiro de formação que viu sua vida mudar de rumo após o nascimento do  filho mais novo, Pedro, com  síndrome de Down. “Passei a ter uma visão diferente da vida, mais madura e consciente também em relação ao papel das empresas. As organizações precisam deixar de quererem ser as “melhores empresas do mundo”, para serem as “melhores para o mundo”, gerando um círculo virtuoso benéfico para todos os seus stakeholders, incluindo a sociedade e nosso planeta”.

Empreendedor social a partir de então, Henri pretende trazer um novo olhar para a EXEC no que diz respeito à diversidade e inclusão. “A EXEC trouxe para dentro de casa representantes de vários pilares da diversidade e inclusão, o que é um ponto de partida importante para essa jornada”.

Um dos objetivos, segundo Zylberstajn, é possibilitar à EXEC fazer um mapeamento do grau de consciência das empresas sobre o assunto. “Se o ambiente não está preparado, não adianta trazer pessoas com foco em diversidade para o time. Elas vão ser inseridas, mas não incluídas”.

– Entendimento profundo do negócio

Daniel Cunha ajudou a criar as raízes da EXEC. Durante vários anos atuou na linha de frente do negócio junto com os demais sócios da companhia e acompanhou todas as etapas de seu crescimento.

Para ele, o conhecimento profundo do negócio da EXEC é uma contribuição importante para o trabalho que está sendo feito pelo conselho da empresa, que, segundo Cunha, nunca foi tão diverso em termos de composição.

“É uma troca que integra contribuições bastante diversas que incluem desde executivos até empreendedores, sendo que estes últimos trazem uma visão setorial para aprimorar o trabalho feito pela EXEC”, ressalta.

Como membro do conselho, Cunha espera ajudar a EXEC a seguir pautada por uma agenda baseada em inovação, fazendo com que os seus profissionais possam “beber em outras fontes” para impulsionar o crescimento da companhia.

– Apenas o início do caminho

Para a EXEC, esse é apenas o início do caminho de um conselho pautado pela diversidade. A intenção é evoluir essa pauta, com a presença de cada vez mais pessoas que possam contribuir com diversas vertentes para reforçar a cultura da companhia e sua atuação no mercado.

É muito comum desejar uma promoção no trabalho, principalmente, por causa da parte financeira. Entretanto, ter o dinheiro como principal motivo para esse desejo não é o melhor caminho a se seguir. Uma pesquisa da Development Dimensions International, aponta que 57% dos profissionais que buscam ser promovidos apenas pelas vantagens financeiras acabam não se dando bem na nova função.

Por isso, quem busca ser promovido, precisa estar ciente do que vem pela frente: novos desafios profissionais que irão colocar à prova seus conhecimentos e habilidades. O sócio da EXEC, Ricardo Welikson, especialista em novos negócios, separou algumas dicas que podem ajudar profissionais neste momento de transição. Confira abaixo:

Converse com seu gestor sobre sua trajetória, próximos passos e desafios.

Antes de se jogar é preciso realizar uma análise, veja se ela tem a ver com o que você quer para sua vida profissional. Conversar com sua gestão pode te ajudar a traçar uma trajetória profissional que seja a sua cara. Além disso, não tenha medo de pedir ajuda e encontrar uma liderança ou uma mentoria para guiar você por esse momento de adaptação.

Compartilhar dúvidas e vivências é uma ótima maneira de aprender.

Investir em treinamento e capacitação é sempre bem-vindo.

Mantenha sempre uma postura crítica para com você e seu trabalho, identificando os pontos fracos para solucioná-los com rapidez. Investir em treinamento e capacitação é sempre uma boa pedida!

Conheça de perto sua equipe! Permita que as pessoas se aproximem.

Permita que as pessoas se aproximem. Em cargos de liderança, conheça sua equipe detalhadamente, ouça cada membro, suas percepções e permita um canal de troca de ideias desde o princípio.

É com eles que você dividirá seus dias de trabalho, decisões e desafios. Neste processo, você aprende a motivar as pessoas e delegar tarefas.

Entenda quem são os principais interlocutores da sua área.

Tenha uma comunicação aberta com os stakeholders, entenda quem são os interlocutores da sua área e aproxime-se deles.

Entenda a cultura e as particularidades do universo no qual você estará inserido.

Cada empresa tem sua dinâmica, e uma vez aculturado, isso fará toda a diferença no seu futuro na organização.

Acreditamos que com essas dicas você pode focar em conseguir uma promoção mais assertiva e ter resultados excelentes para sua carreira. A EXEC possui o foco de capacitar profissionais considerando um plano de carreira de sucesso para eles!

A diversidade é uma real e poderosa “ferramenta” de transformação e diversos estudos já comprovaram isso. Sair da zona de conforto nunca foi tão necessário.

É clara a necessidade de mudar nosso ambiente de trabalho por meio da criação de equipes diversas, compostas por pessoas com mentalidades, com experiências e com perspectivas diferentes das nossas, para que assim, seja possível identificar novas dores, oportunidades, conquistar novos mercados, criar novos produtos e soluções inovadoras e passar de forma mais rápida por momentos de crises.

Então, o que é necessário para se tornar uma empresa diversa?
A jornada é longa, mas buscamos listar alguns pontos principais e que são recorrentes em nossas conversas com líderes de RH no brasil e no mundo.

– Comprometimento genuíno   

Para que qualquer outro passo dessa jornada realmente seja efetivo, é preciso que a liderança esteja genuinamente comprometida com essa mudança. “Seu time te conhece, se você não for genuíno. Assim, você não vai inspirar e se não inspirar não vai gerar a mudança almejada.” Esta tem sido uma fala recorrente de diversos líderes que temos escutado em nossas interações. Um outro fator importante dessa genuinidade é que, quando você é genuíno você se abre a possibilidades e esse é um passo essencial nessa jornada.

– Experiências variadas

É preciso que lideranças e recrutadores pensem fora da caixa e tragam diferentes tipos de talentos nos processos de recrutamento (recrutamento afirmativo), inclusive para Conselhos. Importante notar que a diversidade possibilita a interação entre diferentes pontos de vista, caso contrário, se todos possuem as mesmas experiências, background e vivências, claramente as decisões serão as mesmas, pois não há diversidade e, no mínimo, a criatividade será limitada.

– Criar um ambiente de colaboração

Se as pessoas não estiverem dispostas a compartilhar entre si, é totalmente irrelevante ter um time diverso. Para fazer com que essas pessoas colaborem, o primeiro passo é fazer com que elas se sintam confortáveis ​​e confiantes. Criar então uma rotina de squads, de feedbacks construtivos, de coach / mentoria deixa o ambiente de colaboração mais leve, mais saudável e os resultados visivelmente são impulsionados.

– Liderança é a chave

É papel do líder guiar o seu time ao destino certo. O líder moderno – o que chamamos de líder digital – deve ter a capacidade de criar oportunidades para a criatividade e estimular a cultura do erro, ou seja, do aprendizado ao fazer! Essa liderança também terá o desafio de fazer as perguntas certas e nutrir estrategicamente o trabalho em equipe, baseado sempre, no respeito e na colaboração, tornando-se um líder inclusivo. Se apaixonar pelo problema, não pela solução, é a chave para a liderança moderna.

– Paciência

Por último, mas não menos importante, quando falamos de equipes diversas ainda estamos falando de algo novo, então, naturalmente esse processo vai exigir um período de adaptação por parte de todos os envolvidos, mas depois, essa união tem o poder de trazer ideias inovadoras para resolver problemas reais e iminentes das empresas e da sociedade como um todo.

Como você pôde ver, ter um time diverso é fundamental. Não é mágica, é ciência. E traz lindos resultados!  Nós da EXEC já iniciamos esta jornada, em nosso time, em nosso Conselho e em nossos processos junto a clientes e, estamos dispostos a compartilhar nossa experiência, erros e acertos…seguindo nosso propósito de impactar líderes para transformar o mundo.

Em celebração ao Dia Internacional da Mulher, convidamos algumas das profissionais que exercem cargos de liderança na EXEC para compartilharem um pouco dos desafios que enfrentam como mulheres no mercado de trabalho.

Elas falaram sobre o equilíbrio das multifunções que inclui a vida profissional, a maternidade, vida pessoal e autoestima, além de mostrarem como sua pluralidade é essencial para torná-las profissionais ainda mais incríveis.

Confira!

Mariana Villalva
Sócia e Head de Diversidade e Inclusão

“Já passei tempos sentindo muita culpa, outros nem tanto. Um pouco a gente sempre sente. Está enraizado na natureza da maternidade. Porém, eu sempre me policiei para equilibrar as coisas.

No início, quando Fabinho era bebê, eu parava às 18h, e ficava só com ele. Depois fazia ele dormir e quando era 21h/22h eu voltava para o laptop e trabalhava feliz até meia noite ou mais. Eu já fazia 100% home office naquela época (2015) e, vez ou outra, entre ir às vezes para o escritório e em inúmeras visitas a clientes, acordava um pouco mais tarde, então funcionava para mim.

Fabinho faz sete em breve, e fazendo um balanço de todos esses anos, posso dizer que acima de tudo tive muita sorte (ou lutei para chegar nisso, acho que fui merecedora e atrai boas energias), pois tive um companheiro que foi um superpai sempre, e é até hoje – mesmo após o divórcio – e uma pessoa da família me ajudou a criar Fabinho como uma segunda mãe. O que no fundo me deixava tranquila, porque eu estava trabalhando, mas sempre por perto, e sabia que ele estava em excelentes mãos.

Além disso, sempre entendi que minha vida pessoal era valiosa, portanto, encaixava o personal trainer a noite depois que meu filho dormia, às vezes conseguia sair com as amigas, ia ao cinema, e aos finais de semana ainda podia contar com a ajuda dos avós! E assim consegui manter o equilíbrio de certa forma e nunca, jamais parar de trabalhar com o que eu tanto amo!“

Thais Pegoraro
Sócia e Líder da prática de Leadership Advisory

“Eu acredito que uma boa mãe é, antes de tudo, apaixonada pela própria vida e pela mulher que é. Fazer coisas para si mesma, ter orgulho da sua trajetória, cuidar da autoestima, mesmo que isso signifique um tempo a menos com o filho/s, e mais tempo com o trabalho – isso torna essa mulher que já é multifacetada e plural, uma mulher satisfeita.

Não uso “feliz” porque esse conceito é inatingível e efêmero. Mas satisfeitas, podemos ser. E uma mulher satisfeita com ela mesma é melhor mãe, melhor profissional, melhor cidadã. A tal “síndrome da impostora” que nos acompanha pode ter seu valor – permite que nos mantenhamos conectadas, atentas, aprendendo e dedicadas. E isso volta em valor para nós!“

 

Camila Marion
Sócia de Agronegócio, Indústria e Bens de Consumo

“Ser mulher exige que avaliemos algumas questões. Eu gosto muito de trabalhar, então é algo essencial para mim, é isso me dá energia para fazer outras coisas, mas o ponto é tentar equilibrar com os outros pilares fundamentais: filhos, família, amigos e eu mesma. Para fazer tudo isso acontecer, eu me divido com o meu marido, minha mãe e em alguns momentos da vida, babás.

Mas também perdi várias festas e reuniões. Hoje eu consigo travar minha agenda para fazer coisas legais com a família: recentemente minha filha começou a fazer tênis de quinta-feira e travei esse horário para que eu possa estar lá. Esse é o tipo de coisa que acredito que devemos equilibrar.

Do ponto de vista como sócia de uma empresa, tenho um papel muito grande de falar com os homens da empresa e mostrar um novo ponto de vista para que eles possam compreender, respeitar e apoiar o que é ser mulher no mundo corporativo.“

 

Lorena Janecek
Diretora de Leadership Advisory

“Para mim, o grande diferencial da mulher atual é o poder de escolha, decidimos se queremos ser mãe, quando e quantos filhos, se priorizamos a carreira ou se preferimos ser donas de casa – mas por que não fazer as duas coisas com a mesma maestria? O poder de escolha desmistificou a culpa que sentíamos.

Acredito que o mais importante não é a quantidade de tempo que dedicamos ao trabalho ou à família e sim a qualidade desse tempo, e, pensando assim, conseguimos nos dedicar a múltiplos papéis: somos mães, esposas, profissionais, esportistas, donas de casa, entre outras coisas e fazemos tudo isso com enorme competência, porque nos cobramos perfeição em tudo o que fazemos.“

Luddie Oliveira
Diretora Operacional

“Um dos desafios que o encontro desde muito nova é organizar tudo. Essa questão de ser mulher, de viver no mundo corporativo, e ser mãe e esposa. Acredito que, entre todos os papéis, o maior desafio para mim foi o que atingi recentemente: o equilíbrio é realmente ser mulher, reservar um tempo para mim e deixar com que as pessoas façam coisas para mim e não por mim.

Desde reservar um tempo para academia sem culpa de ficar lá uma ou duas horas e fazer disso a minha prioridade. Acho que é um pouco disso da mulher efetivamente ser mulher e ditar um ambiente onde as pessoas valorizem isso. Seja marido, mundo corporativo, filhos e amigos. Hoje eu tenho a oportunidade de jogar futevôlei com meu filho e temos um tempo de qualidade juntos que eu não troco por nada, mas também tenho momentos que são só meus.

Agora, no ambiente corporativo, busco efetivamente estar em uma empresa/organização que valoriza a liderança feminina, sua assertividade e postura, mesmo quando incisiva e pragmática, sem esperar uma figura doce e estereotipada.“

 

Thais Nather
Diretora de RH, TI e Transformação Digital

“Ser executiva é desempenhar vários papéis. É ser chefe, subordinada, par, ser exemplo de alta performance no trabalho e, em casa, aquela mãe carinhosa, esposa dedicada, filha, irmã, tia. É enfrentar desafios diários buscando seus objetivos em constante equilíbrio. É ter confiança de sua singularidade e estar pronta para romper paradigmas. Ser aguerrida e ao mesmo tempo sensível, multitarefas, com zelo e determinação, se superando diariamente em vários contextos.

Romper seus limites e descobrir que é capaz de ir além, surpreendendo-se consigo e, se algo der errado, se reinventar e recomeçar quantas vezes for preciso. Ter humildade em aprender com seus erros e não se culpar. Apesar daquele misto do riso espontâneo quando está triste com o choro mais sincero quando feliz (sim é invertido!), consegue controlar suas emoções, ser determinada, constante e realizadora (e de salto alto!).“

Fabiana Goes
Diretora Executiva

“A minha reflexão sobre o papel de mulher, mãe e profissional é a culpa que carregamos por escolher não parar de trabalhar. No meu caso, à medida que a Manu foi crescendo, ganhando independência e autonomia, a culpa foi diminuindo. Porque agora a vidinha dela é mais ocupada socialmente. Ela tem amigos, é super sociável, ama participar das festas dos amigos, dormir na casa deles etc. Então, fico mais tranquila em me dedicar mais ao trabalho do que a ela.

No início, quando ela era bebê, essa conta era mais difícil de equilibrar. Mas mesmo nos dias de hoje, ainda tem uma parte cansativa que é a do dia a dia de conferir lição de casa, arrumar mochila da escola, mandar tomar banho, escovar os dentes, etc.

E sempre que tem um evento importante dela (reunião de pais na escola, apresentação musical, apresentação de fim de ano, etc.), aos quais eu quero estar presente e tenho estado. Trabalhar numa empresa que nos permite esse tipo de flexibilidade é maravilhoso. Pois a gente fica com a sensação de que o coração está preenchido, que estamos participando da vida de nossos filhos, sem penalizar o trabalho.

Por último, escolhi um parceiro que é pai de verdade. Nossas tarefas com a Manu são divididas e cada um assume as suas responsabilidades. Se não fosse isso, talvez não desse tão certo esse equilíbrio para mim.“

 

A Força Feminina

E estes foram alguns depoimentos das mulheres que, todos os dias, ajudam na construção da EXEC. Esperamos que as vivências dessas grandes profissionais possam inspirar outras mulheres e mostrar um pouco qual é a perspectiva feminina no universo corporativo.

A EXEC deseja um feliz Dia Internacional das Mulheres a todas, mas em especial às todas as nossas profissionais que no nosso dia a dia ajudam na formação do que somos como empresa. Obrigado a todas pela competência, inteligência e talento inigualáveis!

Confira também à homenagem da Panorama Leadership, a comunidade global especialista em liderança da qual fazemos parte. Happy International Women’s Day!